史蒂夫·喬布斯： “我的商業模式是披頭士” “[披頭士] 是四位非常有才華的人，他們互相制約彼此的負面傾向。他們彼此平衡，總體效果大於各部分之和。這就是我對商業的看法。商業中的偉大成就從來不是由一個人完成的，而是由一組人共同完成的。” 史蒂夫接著說： “披頭士——當他們在一起時——他們確實做出了真正出色、創新的作品。而當他們分開時，他們也做了不錯的作品，但永遠不會再相同。我對商業的看法也是如此。它真的總是團隊的合作。”

彼得·蒂爾講述了PayPal的創立故事 “當你創辦這些公司時，通常不會一下子就得到完整的想法，”蒂爾開始說。“在1990年代末，矽谷正經歷著一場驚人的網路繁榮。感覺就像是一個開放的邊疆或淘金熱，自然要關注的就是金融。” 當時，蒂爾對創造新形式的貨幣非常感興趣。 “貨幣總是有一些超神秘、強大且重要的東西，”他解釋道。“在公司創立的早期，我們有一個大致的想法，就是要做一些與安全、貨幣和支付相關的事情。然後你會不斷迭代，想辦法把這個想法實現出來。” 蒂爾繼續說： “對於任何消費者互聯網產品來說，關鍵問題不是想法是什麼，而是‘你如何獲得分發？’到1998年，已經有很多網路支付公司開始並失敗……如果每個人都使用它們，它們會成功，但你永遠無法讓第一個人開始。所以挑戰在於如何讓它變得病毒式傳播，以及如何讓它對第一個人、第十個人和第一百個人都有效。一旦你擁有數百萬人，你就擁有了一個網絡和網絡效應。這就是我們想要解決的雞與蛋問題。” 最終，團隊偶然想到將貨幣與電子郵件聯繫起來的想法： “到1999年，已經有3億人擁有電子郵件帳戶。所以如果你可以將錢發送到一個電子郵件地址……你不需要交易的雙方都成為PayPal網絡的一部分。只有發送者可以成為其中的一部分，然後收件人在提取資金時會註冊。我們從辦公室的24個人開始，他們將錢發送給朋友和其他人。然後我們給予這些推薦獎金，如果你讓某人註冊，就給10美元，這樣就以指數增長。它每天增長約7-10%……到1999年11月中旬，我們有1000人。到12月底，這個數字達到了12000。到2000年2月3日，達到了100000。到2000年4月中旬，達到了100萬。” PayPal成功的另一個關鍵因素是從有強烈需求和最小風險的客戶開始： “它開始的自然地方之一是在eBay拍賣網站上，那裡的小額交易通常約為40美元。如果你將支票寄到全國，那會有10天的延遲。這很慢，而且大多數人並沒有設置來處理信用卡。” 蒂爾回顧了從1000名用戶增長到100萬名用戶的感受： “[感覺就像]你站在某種革命性事物的最前沿。這令人難以置信的興奮和令人難以置信的恐懼。就像‘我們要征服世界’或‘我們都要死’之間的移動，每天在這兩者之間幾次。” 詐騙是公司必須解決的一個主要挑戰——尤其是因為使產品難以詐騙通常與使其易於使用相悖。蒂爾對於在這種新型貨幣轉移的奇怪監管區域運作有著有趣的看法： “我經常認為當時我們正處於技術與政治之間的競賽。政治家們不喜歡我們，但如果我們讓PayPal網絡變得足夠大，它就會壓倒監管機構，他們將不得不接受這一既成事實……PayPal的一位高管說我們需要雇用一大堆律師告訴我們可以或不可以做什麼，我們說不，我們不會雇用他們。他們只會告訴我們不能做什麼。我們必須繼續前進，不雇用律師，直接去做。” 視頻來源：@RubinReport (2018)

以傳統方式提高留存率：16,000 次 A/B 測試… @duolingo

Jensen Huang：數位生物學將成為「有史以來最大的革命之一」 「我認為下一個驚人的革命將來自何處？這將毫無疑問地成為有史以來最大的革命之一。數位生物學將會是這樣。」 Jensen 繼續說： 「在人類歷史上，生物學第一次有機會成為工程學，而不是科學。當某件事變成工程學，而不是科學時，它就變得不再是偶然的，而是指數級地改善。它可以在前幾年的好處上進行累積。每位研究者的貢獻都會相互累積……我們將擁有令人難以置信的工具，將生物學的世界——這個非常混亂、持續變化、多樣且複雜的世界——帶入計算機科學的世界。這將是深遠的。」 他告訴伯克利的學生觀眾： 「如果你恰好熱愛這個交集，我認為這將充滿機會。這將是一個巨大的產業。」 視頻來源：@BerkeleyHaas (2023)

Duolingo 創辦人談解決用戶留存的關鍵 “我們解決 [留存] 的方法就是通過反覆試驗，” Duolingo 創辦人 Luis Von Ahn 解釋道。“到現在為止，我們中的一些人對於什麼是好的遊戲化有了一些直覺，但事實上，大部分都是反覆試驗。” 他接著說： “在 Duolingo 的歷史上，我們進行了 16,000 次 A/B 測試。每一次測試都是在試圖找出如果我們改變這些小東西——‘這個按鈕應該是紅色還是藍色？’——來試圖讓你回來。正是這 16,000 次 A/B 測試使我們的留存率出色。此時，我們的用戶參與度開始與社交網絡相媲美。” 視頻來源：@StanfordGSB (2025)

傑夫·貝佐斯對有志創業者的兩條建議 “我給創業者的建議是，不要追逐熱門的新事物。要抓住每個人都知道的熱門事物是非常困難的。相反，應該定位自己，等待浪潮來到你這裡。” 傑夫認為，定位自己的最佳方法是追求一些能引起你好奇心的事物。在亞馬遜創業時，傑夫總是問自己，創始人是“傳教士”還是“雇傭兵”。 “我不喜歡雇傭兵，也不喜歡雇傭兵文化。傳教士是因為熱愛顧客、熱愛產品、熱愛服務而在建造產品和服務。雇傭兵則是為了能夠翻轉公司賺錢而在建造產品或服務。” 創業的一個偉大悖論是，傳教士通常最終賺的錢比雇傭兵還要多。 在你選擇了自己熱愛的事物之後，傑夫的第二條建議是： “從顧客開始，然後向後工作……這兩件事將會帶你走得非常遠。”

Patrick Collison 關於獨立思考的看法： 「沒有人會教你獨立思考。你周圍的人所相信的很多觀念都是錯誤的。內化這一點，並練習形成你自己的世界觀。你的世界觀與周圍人的相關性不應該太強，除非你認為自己在最初的條件下特別幸運。」

"我會給過去自己的建議" 由 Patrick Collison

埃隆·馬斯克解釋了他運營公司的五步算法 “首先，讓你的需求變得不那麼愚蠢。你的需求肯定是愚蠢的……如果一個聰明的人給了你這些需求，那就特別危險，因為你可能不會質疑它們。” 在這次於星艦基地的訪談中，埃隆詳細闡述了他從電動汽車到火箭的運輸方法。 以下是他在沃爾特·艾薇森傳記中完整引用的“算法”： 1. 質疑每一個需求。每個需求都應該附上提出者的名字。你永遠不應該接受某個需求來自某個部門，比如“法律部門”或“安全部門”。你需要知道真正提出該需求的人的名字。然後你應該質疑它，無論那個人多麼聰明。來自聰明人的需求是最危險的，因為人們不太可能質疑它們。即使該需求來自我，也要這樣做。然後讓需求變得不那麼愚蠢。 2. 刪除你能刪除的任何部分或過程。你可能需要稍後再添加它們。事實上，如果你最終沒有添加回至少10%的部分，那麼你刪除得不夠。 3. 簡化和優化。這應該在第二步之後進行。一個常見的錯誤是簡化和優化一個不應該存在的部分或過程。 4. 加速循環時間。每個過程都可以加快速度。但只有在你遵循前三步之後才這樣做。在特斯拉工廠，我錯誤地花了很多時間加速那些我後來意識到應該刪除的過程。 5. 自動化。這是最後一步。在內華達州和弗里蒙特的最大錯誤是我一開始就試圖自動化每一步。我們應該等到所有需求都被質疑，部分和過程被刪除，並且錯誤被排除後再進行。 埃隆分享了一個在特斯拉Model 3生產線上反向執行這個過程的代價高昂的例子，並優化了一個根本不需要存在的部分。 “這可能是聰明工程師最常見的錯誤，就是優化一個不應該存在的東西。每個人在高中和大學都被訓練要回答問題——收斂邏輯。你不能告訴教授你的問題是愚蠢的，否則你會得低分。你必須回答問題。因此，每個人都在不知不覺中基本上都被這種心理束縛住了，他們會努力優化那個根本不應該存在的東西。” 視頻來源：@Erdayastronaut (2021)

Y Combinator 執行長 Garry Tan 對初創公司的建議： “當你還小的時候，就要像小公司一樣行事” 許多創始人試圖模仿大型公司，會使用像微軟一樣的術語來描述他們的產品。但 Garry 認為這是一個錯誤： “當你開始一些新的事物時，整個優勢在於你是一個真正的人。我們對真實、真誠的聯繫如此渴望，如果你能與人交談並說‘嘿，我是 CEO。你需要什麼？’這是最強大的事情。” 小型企業讓你能夠提供狂熱的客戶支持。這不僅會贏得客戶的信任，還會幫助你找到產品/市場契合點。如果你傾聽客戶，他們會告訴你他們想要什麼。 “人們不這樣做的原因是他們認為創建初創公司是建立這種極其複雜的機器……但我鼓勵你以不同的方式思考。這更像是舉辦一個非常非常棒的派對……你去那裡，看到一個朋友，他們說‘歡迎！讓我幫你拿外套。讓我把你介紹給你的朋友。’” 在他的第一個初創公司 Posterous 中，Garry 和他的團隊旨在在十分鐘內回覆每一封客戶支持電子郵件。如果有錯誤，他們會立即修復。 與客戶的人際聯繫真的很重要。Garry 引用了一項關於 Usenet 的研究，發現如果有人在論壇上收到對他們帖子回覆，留存率從 16% 增加到 26%。 正如 Garry 解釋的那樣： “留存率的 10% 差異實際上是初創公司停滯不前和運作良好的區別。這種累積效應真的非常非常巨大……要小，要人性化。” 視頻來源：@ECorner (2023)