Keith Rabois wyjaśnia, dlaczego Founders Fund nie inwestuje w zdalne startupy „Mamy w Founders Fund pogląd, że nie sfinansujemy firmy, która nie pracuje osobiście... Powód jest taki, że jeśli zamierzasz zbudować firmę na nieodkrytych talentach… sposób, w jaki uczysz się rzemiosła, to osmoza. Osmoza i niestrukturalne uczenie się nie działają zdalnie. Musisz więc zatrudniać bardzo doświadczonych ludzi i mieć liniową mapę drogową, która pozwala przewidzieć, jakiego rodzaju talentu potrzebujesz. Ale to jest dość rzadkie.” Keith przyznaje, że nie jest to niemożliwe — coś w rodzaju 1 na 10 firm ma zasoby lub reputację, aby przyciągnąć już odkryte i doświadczone talenty. Ale większość startupów tego nie ma i będzie musiała podejmować ryzyko z nieodkrytymi talentami, które uczą się w trakcie pracy. Kolejnym problemem z pracą zdalną, na który zwraca uwagę Keith, jest to, że trudniej jest wiedzieć, kogo awansować i dać mu więcej odpowiedzialności. Podaje przykład pracy w PayPal, gdzie Peter Thiel mianował 29-latka na stanowisko CFO przed wprowadzeniem firmy na giełdę: „Nie ma szans, żeby został awansowany w zdalnej firmie. Sygnały, które doprowadziły Petera do wniosku, że to rzeczywiście zadziała, to te małe, miękkie, interaktywne sygnały.” Keith widział to również prowadząc OpenStore: „Moja osoba nr 2 w OpenStore została zatrudniona jako najniżej opłacana osoba w firmie. Został awansowany 5 — idąc na 6 — razy. Ma teraz 29 lat… Nie ma szans, żeby mógł wspiąć się po tej drabinie awansów, gdybym nie mógł obserwować, jak wchodzi w interakcje z innymi ludźmi i widzieć, jak inni mu ufają i zwracają się do niego w celu rozwiązania problemów. Cała jego ścieżka kariery jest zupełnie inna, ponieważ dołączył do firmy działającej osobiście.” Źródło wideo: @khoslaventures (2023)

Jony Ive wyjaśnia filozofię produktową Steve'a Jobsa, która uratowała Apple przed bankructwem w 1998 roku „Naszym zadaniem nie jest zarabianie pieniędzy dla Apple. Naszym zadaniem jest próba stworzenia jak najlepszych produktów.” Jony zdaje sobie sprawę, że brzmi to prosto i łatwo to powiedzieć, biorąc pod uwagę, że Apple jest jedną z najcenniejszych firm na świecie dzisiaj. Ale zwraca uwagę, że Steve Jobs trzymał się tej filozofii, gdy Apple było na skraju bankructwa w 1998 roku: „Kiedy Steve wrócił, tak właśnie określił, jakie powinny być cele firmy… Wymaga to ogromnej odwagi, gdy tracisz ogromne sumy pieniędzy, aby powiedzieć: 'Naszym celem nie jest odbudowa. Naszym celem jest stworzenie wspaniałego produktu.' To nie jest naturalny odruch w tej sytuacji. Odruch jest taki: nie wydawajmy tych pieniędzy i spróbujmy zdobyć trochę więcej, bo zaraz zbankrutujemy.”

Peter Thiel o różnicy między najlepszymi założycielami a „profesjonalnymi CEO” W swojej książce Zero To One, która zbliża się do 10. rocznicy, Thiel napisał: „Potrzebujemy założycieli. Jeśli już, powinniśmy być bardziej tolerancyjni wobec założycieli, którzy wydają się dziwni lub ekstremalni. Potrzebujemy niezwykłych osób, aby prowadziły firmy poza zwykłym inkrementalizmem.” I chociaż nie wierzy, że istnieje prosta magiczna formuła na to, jak wygląda założyciel, Thiel zauważa: „Wiele z wielkich firm, które zostały zbudowane w ciągu ostatnich dwóch dekad, zostało założonych przez ludzi, dla których było to w jakiś sposób głęboko związane z ich tożsamością - ich życiowym projektem.” Przeciwstawia to Silicon Valley w latach 90., kiedy wielu założycieli zostało zastąpionych przez profesjonalnych CEO. Thiel uważa, że miało to duże znaczenie, gdy stało się bardziej powszechne, że założyciele prowadzą firmy. Podaje przykład 22-letniego Marka Zuckerberga, który odrzucił ofertę zakupu za miliard dolarów od Yahoo: „Gdyby był profesjonalny CEO, to po prostu brzmiałoby: 'Nie mogę uwierzyć, że oferują nam miliard dolarów. Postaram się nie być zbyt chętny. Lepiej weźmy pieniądze i uciekajmy.'” Źródło wideo: @AspenInstitute (2024)