Steve Jobs: „Mój model biznesowy to The Beatles” „[The Beatles] byli czterema bardzo utalentowanymi facetami, którzy trzymali swoje negatywne tendencje w ryzach. Wzajemnie się równoważyli, a całość była większa niż suma części. I tak widzę biznes. Wielkie rzeczy w biznesie nigdy nie są robione przez jedną osobę. Są robione przez zespół ludzi.” Steve kontynuuje: „The Beatles — kiedy byli razem — naprawdę robili genialną, innowacyjną pracę. A kiedy się rozdzielili, robili dobrą pracę, ale to nigdy nie było to samo. I tak też widzę biznes. To zawsze jest zespół.”

Peter Thiel opowiada historię założenia PayPal „Kiedy zaczynasz jedną z tych firm, zazwyczaj nie jest tak, że masz cały pomysł w pełni uformowany natychmiastowo,” zaczyna Thiel. „W końcu lat 90. w Dolinie Krzemowej trwała niesamowita bańka internetowa. Wydawało się, że to otwarta granica lub gorączka złota, a jednym z naturalnych obszarów do zbadania były finanse.” W tym czasie Thiel był bardzo zainteresowany pomysłem stworzenia nowych form pieniądza. „Zawsze jest coś super tajemniczego, potężnego i ważnego w pieniądzu,” wyjaśnia. „I mieliśmy ten ogólny pomysł, aby zrobić coś z bezpieczeństwem, pieniędzmi i płatnościami bardzo wcześnie w procesie zakupu firmy. Potem wiele razy iterujesz, jak wydobyć ten pomysł.” Thiel kontynuuje: „Kluczowe pytanie dla każdego produktu internetowego dla konsumentów nie brzmi, jaki jest pomysł, ale 'jak zdobyć dystrybucję?' Było wiele firm zajmujących się płatnościami internetowymi, które już zaczęły i upadły do 1998 roku… Działałyby, gdyby wszyscy z nich korzystali, ale nigdy nie mogłeś przekonać pierwszej osoby do rozpoczęcia. Więc wyzwaniem było, jak sprawić, aby to stało się wirusowe i jak sprawić, aby coś działało, gdzie jest to dobre dla pierwszej osoby, dziesiątej osoby i setnej osoby. Gdy masz miliony ludzi, masz sieć i efekty sieciowe. To był rodzaj problemu jajka i kury, który chcieliśmy rozwiązać.” Ostatecznie zespół natknął się na pomysł połączenia pieniędzy z e-mailem: „W 1999 roku było już 300 milionów ludzi z kontami e-mailowymi. Więc jeśli mogłeś wysłać pieniądze na adres e-mail… nie potrzebowałeś, aby obie strony transakcji były częścią sieci PayPal. Tylko nadawca mógł być jej częścią, a następnie odbiorca zarejestrowałby się, gdy wyciągnąłby pieniądze. Zaczęliśmy od 24 osób w naszym biurze, które wysyłały pieniądze do przyjaciół i innych ludzi. Potem daliśmy te bonusy za polecenie w wysokości 10 dolarów, jeśli ktoś zarejestrował się, i to po prostu rosło wykładniczo. Wzrastało o około 7-10% dziennie… Mieliśmy 1000 osób w połowie listopada 1999 roku. Pod koniec grudnia było 12 000. Do 3 lutego 2000 roku było 100 000. Do połowy kwietnia 2000 roku wzrosło do miliona.” Innym kluczowym elementem sukcesu PayPal było rozpoczęcie z klientami, którzy mieli intensywną potrzebę i minimalne ryzyko: „Jednym z naturalnych miejsc, w którym to się zaczęło, była strona aukcyjna eBay, gdzie miały miejsce małe transakcje rzędu 40 dolarów jako typowa kwota. Jeśli wysyłasz czek przez cały kraj, to jest 10-dniowe opóźnienie. To jest wolne, a większość ludzi nie jest przygotowana do przetwarzania kart kredytowych.” Thiel wspomina, jak to było przejść od 1000 użytkowników do 1 miliona w zaledwie kilka miesięcy: „[Czułeś się jak] na czołowej pozycji jakiegoś rewolucyjnego wydarzenia. To jest niesamowicie ekscytujące i niesamowicie przerażające. To było jak 'przejmiemy świat' lub 'wszyscy umrzemy' i przechodziłeś między tymi dwoma stanami kilka razy dziennie.” Oszustwa były poważnym wyzwaniem, które firma musiała rozwiązać — zwłaszcza, że uczynienie produktu trudnym do oszukania zazwyczaj stoi w sprzeczności z uczynieniem go łatwym w użyciu. Thiel miał interesującą perspektywę działania w dziwnej strefie regulacyjnej z tą nową formą przesyłania pieniędzy: „Często myślałem w tamtym czasie, że jesteśmy w wyścigu między technologią a polityką. Politycy nas nie lubili, ale jeśli udałoby nam się sprawić, że sieć PayPal będzie wystarczająco duża, to w pewnym sensie przytłoczyłoby to regulatorów i musieliby to zaakceptować jako fakt dokonany… Jeden z menedżerów w PayPal powiedział, że musimy zatrudnić całą masę prawników, aby powiedzieli nam, co możemy lub czego nie możemy robić, a my powiedzieliśmy, że nie, nie zamierzamy ich zatrudniać. Oni tylko powiedzą nam, czego nie możemy robić. Musimy po prostu iść naprzód i nie zatrudniać prawników i po prostu to zrobić.” Źródło wideo: @RubinReport (2018)

Poprawa retencji w tradycyjny sposób: 16 000 testów A/B… @duolingo

Jensen Huang: biologia cyfrowa będzie „jedną z największych rewolucji w historii” „Gdzie myślę, że nastąpi następna niesamowita rewolucja? I to będzie bez wątpienia jedna z największych w historii. Nie ma wątpliwości, że biologia cyfrowa będzie tym.” Jensen kontynuuje: „Po raz pierwszy w historii ludzkości biologia ma szansę stać się inżynierią, a nie nauką. Kiedy coś staje się inżynierią, a nie nauką, staje się mniej sporadyczne i eksponencjalnie się rozwija. Może kumulować korzyści z poprzednich lat. A wkład każdego badacza kumuluje się na sobie… Będziemy mieli niesamowite narzędzia, które przeniosą świat biologii — który jest bardzo chaotyczny, ciągle się zmienia, różnorodny i złożony — do świata informatyki. I to będzie głębokie.” Mówi do studentów na Berkeley: „Jeśli przypadkiem kochasz to skrzyżowanie, myślę, że będzie ono bogate w możliwości. To będzie ogromny przemysł.” Źródło wideo: @BerkeleyHaas (2023)

Założyciel Duolingo o kluczu do rozwiązania problemu zatrzymywania użytkowników „Sposób, w jaki rozwiązaliśmy [zatrzymywanie użytkowników], to po prostu próby i błędy” – wyjaśnia założyciel Duolingo, Luis Von Ahn. „Teraz niektórzy z nas mają pewną intuicję na temat tego, co jest dobre dla gamifikacji, ale rzeczywistość jest taka, że większość z tego to po prostu próby i błędy.” Kontynuuje: „W historii Duolingo przeprowadziliśmy 16 000 testów A/B. Każdy z nich próbuje ustalić, czy zmieniając te małe rzeczy – „czy ten przycisk powinien być czerwony czy niebieski?” – próbujemy sprawić, abyś wrócił. I to właśnie te 16 000 testów A/B sprawiło, że nasze zatrzymywanie użytkowników jest wyjątkowe. W tym momencie nasze zaangażowanie użytkowników zaczyna być porównywalne z sieciami społecznościowymi.” Źródło wideo: @StanfordGSB (2025)

Dwie rady Jeffa Bezosa dla aspirujących przedsiębiorców „Rada, którą dałbym przedsiębiorcom, to nie gonić za gorącym nowym trendem. Tak trudno jest złapać coś, co wszyscy już wiedzą, że jest gorące. Zamiast tego, ustaw się w odpowiedniej pozycji i czekaj, aż fala przyjdzie do ciebie.” Najlepszym sposobem na ustawienie się w odpowiedniej pozycji, argumentuje Jeff, jest dążenie do czegoś, co budzi twoją ciekawość. Kiedy zaczynał Amazon, Jeff zawsze pytał siebie, czy założyciel jest „misjonarzem” czy „najemnikiem”. „Nie lubię najemników i nie lubię kultur najemników. Misjonarz buduje produkt, buduje usługę, ponieważ kocha klienta, ponieważ kocha produkt, ponieważ kocha usługę. Najemnik buduje produkt lub usługę, aby móc sprzedać firmę i zarobić pieniądze.” Jednym z wielkich paradoksów przedsiębiorczości jest to, że misjonarze zazwyczaj kończą z większymi pieniędzmi niż najemnicy. Po tym, jak wybierzesz coś, co cię pasjonuje, druga rada Jeffa brzmi: „Zacznij od klienta i pracuj wstecz... Te dwie rzeczy zaprowadzą cię bardzo daleko.”

Patrick Collison o myśleniu samodzielnym: "Nikt nie nauczy cię myśleć samodzielnie. Duża część tego, w co wierzą ludzie wokół ciebie, jest błędna. Uinternalizuj to i ćwicz tworzenie własnego światopoglądu. Korelacja między nim a tymi wokół ciebie nie powinna być zbyt silna, chyba że uważasz, że miałeś szczególne szczęście w swoich początkowych warunkach."

"Porady, które dałbym sobie w przeszłości" autorstwa Patricka Collisona

Elon Musk wyjaśnia swój 5-stopniowy algorytm zarządzania firmami „Po pierwsze, spraw, aby twoje wymagania były mniej głupie. Twoje wymagania są zdecydowanie głupie… Jest to szczególnie niebezpieczne, jeśli mądra osoba podała ci te wymagania, ponieważ możesz ich nie kwestionować wystarczająco.” W tym wywiadzie w Starbase Elon rozwija swoją metodologię dostarczania wszystkiego, od samochodów elektrycznych po rakiety. Oto jego „algorytm” cytowany w całości z biografii Waltera Isaacsona: 1. Kwestionuj każde wymaganie. Każde powinno być podpisane przez osobę, która je stworzyła. Nigdy nie powinieneś akceptować, że wymaganie pochodzi z działu, takiego jak „dział prawny” lub „dział bezpieczeństwa”. Musisz znać imię prawdziwej osoby, która stworzyła to wymaganie. Następnie powinieneś je kwestionować, niezależnie od tego, jak mądra jest ta osoba. Wymagania od mądrych ludzi są najbardziej niebezpieczne, ponieważ ludzie rzadziej je kwestionują. Zawsze to rób, nawet jeśli wymaganie pochodzi ode mnie. Następnie spraw, aby wymagania były mniej głupie. 2. Usuń każdą część lub proces, które możesz. Może będziesz musiał je dodać później. W rzeczywistości, jeśli nie dodasz z powrotem przynajmniej 10% z nich, to nie usunąłeś wystarczająco dużo. 3. Uprość i zoptymalizuj. To powinno nastąpić po kroku drugim. Powszechnym błędem jest uproszczenie i optymalizacja części lub procesu, który nie powinien istnieć. 4. Przyspiesz czas cyklu. Każdy proces można przyspieszyć. Ale rób to tylko po wykonaniu pierwszych trzech kroków. W fabryce Tesli błędnie spędziłem dużo czasu na przyspieszaniu procesów, które później zdałem sobie sprawę, że powinny zostać usunięte. 5. Zautomatyzuj. To przychodzi na końcu. Dużym błędem w Nevadzie i Fremont było to, że zacząłem od próby zautomatyzowania każdego kroku. Powinniśmy byli poczekać, aż wszystkie wymagania zostaną zakwestionowane, części i procesy usunięte, a błędy wyeliminowane. Elon dzieli się kosztownym przykładem robienia tego procesu w odwrotnej kolejności na linii produkcyjnej Tesli Model 3 i optymalizacji części, która nawet nie powinna istnieć. „To być może najczęstszy błąd mądrego inżyniera, aby optymalizować coś, co nie powinno istnieć. Wszyscy byli szkoleni w szkole średniej i na studiach, że musisz odpowiedzieć na pytanie — logika zbieżna. Nie możesz powiedzieć profesorowi, że twoje pytanie jest głupie, bo dostaniesz złą ocenę. Musisz odpowiedzieć na pytanie. Więc wszyscy, nie wiedząc o tym, zasadniczo mają na sobie ten mentalny gorset i będą pracować nad optymalizacją rzeczy, które po prostu nie powinny istnieć.” Źródło wideo: @Erdayastronaut (2021)

Porady CEO Y Combinator Garry'ego Tana dla startupów: „Kiedy jesteś mały, działaj jak mały” Wielu założycieli stara się naśladować duże firmy i robią rzeczy takie jak używanie tej samej terminologii co Microsoft do opisywania swoich produktów. Ale Garry twierdzi, że to błąd: „Kiedy zaczynasz coś nowego, cała przewaga polega na tym, że jesteś prawdziwą ludzką istotą. Jesteśmy tak spragnieni prawdziwego, autentycznego połączenia, że jeśli możesz rozmawiać z ludźmi i powiedzieć 'Hej, jestem CEO. Czego potrzebujesz?' To jest najpotężniejsza rzecz.” Bycie małym pozwala oferować fanatyczne wsparcie dla klientów. To nie tylko zyska zaufanie klientów, ale także pomoże znaleźć dopasowanie produktu do rynku. Jeśli słuchasz klientów, powiedzą ci, czego chcą. „Powód, dla którego ludzie tego nie robią, to myśl, że rozpoczęcie startupu to budowanie niesamowicie skomplikowanej maszyny… Ale zachęcam cię, abyś pomyślał o tym w inny sposób. To bardziej jak organizowanie naprawdę, naprawdę niesamowitej imprezy… Idziesz tam, widzisz przyjaciela, on mówi 'Witaj! Pozwól, że wezmę twoją kurtkę. Pozwól, że przedstawię ci twoich przyjaciół.'” W swoim pierwszym startupie, Posterous, Garry i jego zespół dążyli do odpowiedzi na każdą wiadomość e-mail z obsługi klienta w ciągu dziesięciu minut. A jeśli wystąpił błąd, naprawiali go na miejscu. Ludzkie połączenie z twoimi klientami jest naprawdę ważne. Garry przytacza badanie na Usenet, które wykazało, że retencja wzrosła z 16% do 26%, jeśli ktoś otrzymał odpowiedź na swój post na forum. Jak wyjaśnia Garry: „Różnica 10% w retencji to tak naprawdę różnica między startupem, który nie przynosi zysków, a takim, który działa. Kompounding tego jest naprawdę, naprawdę ogromny… Bądź mały. Bądź ludzki.” Źródło wideo: @ECorner (2023)