Steve Jobs: "Meu modelo de negócio são os Beatles" "[Os Beatles] eram quatro caras muito talentosos que mantinham as tendências negativas um do outro sob controle. Eles se equilibraram e o total foi maior do que a soma das partes. E é assim que vejo os negócios. Grandes coisas nos negócios nunca são feitas por uma pessoa. Eles são feitos por uma equipe de pessoas." Steve continua: "Os Beatles - quando estavam juntos - fizeram um trabalho verdadeiramente brilhante e inovador. E quando eles se separaram, eles fizeram um bom trabalho, mas nunca foi o mesmo. E eu vejo os negócios dessa maneira também. É sempre uma equipe."

Peter Thiel conta a história da fundação do PayPal "Quando você inicia uma dessas empresas, normalmente não é o caso de você ter toda a ideia totalmente formada instantaneamente", começa Thiel. "Houve um incrível boom da internet acontecendo no Vale do Silício no final dos anos 1990. Parecia que havia uma fronteira aberta ou corrida do ouro, e uma das coisas naturais a se observar era as finanças. Na época, Thiel estava muito interessado na ideia de criar novas formas de dinheiro. "Sempre há algo super misterioso, poderoso e importante sobre o dinheiro", explica ele. "E tivemos essa ideia geral de fazer algo com segurança, dinheiro e pagamentos desde o início da fundação da empresa. Então você itera muito sobre como divulgar a ideia." Thiel continua: "A questão crítica para qualquer produto de internet de consumo não é qual é a ideia, mas 'como você consegue distribuição?' Havia muitas empresas de pagamentos pela Internet que já haviam começado e falido em 1998 ... Eles teriam funcionado se todos os usassem, mas você nunca conseguiria fazer com que a primeira pessoa começasse. Então, o desafio era como torná-lo viral e como fazer algo funcionar onde é bom para a primeira pessoa, a 10ª pessoa e a 100ª pessoa. Uma vez que você tem milhões de pessoas, você tem uma rede e efeitos de rede. Esse era o tipo de problema do ovo e da galinha que queríamos resolver. Eventualmente, a equipe tropeçou na ideia de vincular dinheiro ao e-mail: "Já havia 300 milhões de pessoas em 1999 que tinham contas de e-mail. Então, se você pudesse enviar dinheiro para um endereço de e-mail... você não precisava de ambas as contrapartes de uma transação para fazer parte da rede do PayPal. Somente o remetente poderia fazer parte dele e, em seguida, o destinatário se inscreveria à medida que retirava o dinheiro. Começamos com as 24 pessoas em nosso escritório e elas enviaram dinheiro para amigos e outras pessoas. Em seguida, demos esses bônus de indicação de $ 10 se você conseguisse que alguém se inscrevesse, e isso cresceu exponencialmente. Cresceu cerca de 7-10% de composição diária ... Tínhamos 1.000 pessoas em meados de novembro de 1999. No final de dezembro, eram 12.000. Em 3 de fevereiro de 2000, era de 100.000. Em meados de abril de 2000, era de até um milhão. O outro componente crítico do sucesso do PayPal foi começar com clientes que tinham uma necessidade intensa e um risco mínimo de queda: "Um dos lugares naturais em que começou foi no site de leilões do eBay, onde você tinha pequenas transações em dólares de talvez US $ 40 como o valor típico. Se você enviar um cheque para todo o país, será um atraso de 10 dias. É lento e a maioria das pessoas não está preparada para processar cartões de crédito." Thiel reflete sobre como foi passar de 1.000 usuários para 1 milhão em apenas alguns meses: "[Parecia que] você estava na vanguarda de algum tipo de coisa revolucionária. É incrivelmente emocionante e incrivelmente assustador. Era como 'vamos dominar o mundo' ou 'todos nós vamos morrer' e você se move entre os dois várias vezes ao dia." A fraude foi um grande desafio que a empresa teve que resolver - especialmente porque tornar um produto difícil de fraudar geralmente está em desacordo com torná-lo fácil de usar. Thiel tinha uma perspectiva interessante de operar em uma estranha zona regulatória com essa nova forma de movimentar dinheiro: "Muitas vezes pensei nisso na época em que estávamos em uma corrida entre tecnologia e política. Os políticos não gostavam de nós, mas se conseguíssemos que a rede do PayPal fosse grande o suficiente, isso sobrecarregaria os reguladores e eles teriam que aceitá-la como um fato consumado ... Um dos executivos do PayPal disse que precisávamos contratar um monte de advogados para nos dizer o que podemos ou não fazer, e dissemos que não, não vamos contratá-los. Eles apenas nos dirão o que não podemos fazer. Temos que ir em frente e não contratar os advogados e apenas fazê-lo." Fonte do vídeo: @RubinReport (2018)

Melhorando a retenção à moda antiga: 16.000 testes A/B... @duolingo

Jensen Huang: a biologia digital será "uma das maiores revoluções de sempre" "Onde eu acho que a próxima revolução incrível está por vir? E este vai ser um dos maiores de todos os tempos. Não há dúvida de que a biologia digital será isso. Jensen continua: "Pela primeira vez na história da humanidade, a biologia tem a oportunidade de ser engenharia, não ciência. Quando algo se torna engenharia, não ciência, torna-se menos esporádico e melhora exponencialmente. Pode se somar aos benefícios dos anos anteriores. E as contribuições de cada pesquisador se acumulam ... Teremos ferramentas incríveis que trazem o mundo da biologia - que é muito caótico e em constante mudança, diversificado e complexo - para o mundo da ciência da computação. E isso vai ser profundo." Ele diz ao público estudantil em Berkeley: "Se você amar esse cruzamento, acho que será rico em oportunidades. Vai ser uma indústria gigante." Fonte do vídeo: @BerkeleyHaas (2023)

Fundador do Duolingo fala sobre a chave para resolver a retenção "A maneira como resolvemos [a retenção] foi apenas por tentativa e erro", explica o fundador do Duolingo, Luis Von Ahn. "Até agora, alguns de nós têm alguma intuição sobre o que é bom para a gamificação, mas a realidade é que a maior parte é apenas tentativa e erro." Ele continua: "Na história do Duolingo, realizamos 16.000 testes A/B. Cada um deles está tentando descobrir se mudamos essas pequenas coisas - "esse botão deve ser vermelho ou azul?" - para tentar fazer você voltar. E são esses 16.000 testes A/B que tornaram nossa retenção excelente. Neste ponto, nosso envolvimento do usuário está começando a ficar comparável às redes sociais." Fonte do vídeo: @StanfordGSB (2025)

Os dois conselhos de Jeff Bezos para aspirantes a empreendedores "O conselho que eu daria aos empreendedores é não perseguir a novidade. É tão difícil pegar algo que todo mundo já sabe que é quente. Em vez disso, posicione-se e espere que a onda venha até você." A melhor maneira de se posicionar, argumenta Jeff, é buscar algo que capture sua curiosidade. Quando a Amazon inicia, Jeff sempre se pergunta se o fundador é um "missionário" ou um "mercenário". "Eu não gosto de mercenários e não gosto de culturas mercenárias. O missionário está construindo o produto, construindo o serviço, porque ama o cliente, porque ama o produto, porque ama o serviço. O mercenário está construindo o produto ou o serviço para que possa virar a empresa e ganhar dinheiro. Um dos grandes paradoxos do empreendedorismo é que os missionários geralmente acabam ganhando mais dinheiro do que os mercenários. Depois de escolher algo pelo qual você é apaixonado, o segundo conselho de Jeff é: "Comece com o cliente e trabalhe de trás para frente... Essas duas coisas o levarão a um longo caminho."

Patrick Collison sobre pensar por si mesmo: "Ninguém vai te ensinar a pensar por si mesmo. Uma grande fração do que as pessoas ao seu redor acreditam está errada. Internalize isso e pratique a criação de sua própria visão de mundo. A correlação entre ele e aqueles ao seu redor não deve ser muito forte, a menos que você pense que teve muita sorte em suas condições iniciais."

"Conselhos que eu daria além de mim" por Patrick Collison

Elon Musk explica seu algoritmo de 5 etapas para administrar empresas "Primeiro, torne suas exigências menos. Seus requisitos são definitivamente estúpidos ... É particularmente perigoso se uma pessoa inteligente lhe deu os requisitos, porque você pode não questioná-los o suficiente. Nesta entrevista na Starbase, Elon elabora sua metodologia para enviar tudo, desde carros elétricos a foguetes. Aqui está seu "algoritmo" citado na íntegra da biografia de Walter Isaacson: 1. Questione todos os requisitos. Cada um deve vir com o nome da pessoa que o fez. Você nunca deve aceitar que um requisito veio de um departamento, como "o departamento jurídico" ou "o departamento de segurança". Você precisa saber o nome da pessoa real que fez esse requisito. Então você deve questioná-lo, não importa o quão inteligente essa pessoa seja. As exigências de pessoas inteligentes são as mais perigosas, porque as pessoas são menos propensas a questioná-las. Sempre faça isso, mesmo que a exigência tenha vindo de mim. Em seguida, torne os requisitos menos burros. 2. Exclua qualquer parte ou processo que puder. Talvez seja necessário adicioná-los novamente mais tarde. Na verdade, se você não acabar adicionando de volta pelo menos 10% deles, não excluiu o suficiente. 3. Simplifique e otimize. Isso deve vir após a etapa dois. Um erro comum é simplificar e otimizar uma peça ou um processo que não deveria existir. 4. Acelere o tempo de ciclo. Todo processo pode ser acelerado. Mas só faça isso depois de seguir os três primeiros passos. Na fábrica da Tesla, passei muito tempo acelerando processos que mais tarde percebi que deveriam ter sido excluídos. 5. Automatize. Isso vem por último. O grande erro em Nevada e em Fremont foi que comecei tentando automatizar cada etapa. Deveríamos ter esperado até que todos os requisitos fossem questionados, peças e processos excluídos e os bugs fossem eliminados. Elon compartilha um exemplo caro de fazer esse processo ao contrário na linha de produção do Tesla Model 3 e otimizar uma peça que nem precisava existir. "É possivelmente o erro mais comum de um engenheiro inteligente otimizar algo que não deveria existir. Todo mundo foi treinado no ensino médio e na faculdade para responder à pergunta - lógica convergente. Você não pode dizer ao professor que sua pergunta é ou você tirará uma nota ruim. Você tem que responder à pergunta. Então, todo mundo, sem saber, basicamente tem essa camisa de força mental e eles vão trabalhar para otimizar o que simplesmente não deveria existir. Fonte do vídeo: @Erdayastronaut (2021)

O conselho do CEO da Y Combinator, Garry Tan, para startups: "Quando você é pequeno, aja pequeno" Muitos fundadores tentam imitar grandes empresas e fazem coisas como usar a mesma terminologia da Microsoft para descrever seus produtos. Mas Garry argumenta que isso é um erro: "Quando você está começando algo novo, toda a vantagem é que você é um ser humano real. Estamos tão famintos por uma conexão real e autêntica que, se você puder conversar com as pessoas e dizer: 'Ei, eu sou o CEO. O que você precisa?' Essa é a coisa mais poderosa." Ser pequeno permite que você ofereça suporte ao cliente fanático. Isso não apenas conquistará a confiança do cliente, mas também ajudará você a encontrar o ajuste do produto/mercado. Se você ouvir os clientes, eles dirão o que querem. "A razão pela qual as pessoas não fazem isso é que elas acham que começar uma startup é construir esse maquinário incrivelmente complexo... Mas eu encorajo você a pensar sobre isso de uma maneira diferente. É mais como dar uma festa muito, muito incrível... Você vai lá, vê um amigo, eles dizem 'Bem-vindo! Deixe-me pegar seu casaco. Deixe-me apresentá-lo aos seus amigos.'" Para sua primeira startup, Posterous, Garry e sua equipe pretendiam responder a todos os e-mails de suporte ao cliente em dez minutos. E se houvesse um bug, eles o corrigiam na hora. A conexão humana com seus clientes é muito importante. Garry cita um estudo na Usenet que descobriu que a retenção aumentou de 16% para 26% se alguém recebesse uma resposta à sua postagem no fórum. Como Garry explica: "Uma diferença de 10% na retenção é, na verdade, a diferença entre uma startup que está estagnada e uma que está funcionando. A composição disso é muito, muito grande ... Seja pequeno. Seja humano." Fonte do vídeo: @ECorner (2023)