Стів Джобс: «Моя модель бізнесу – The Beatles» "The Beatles були чотирма дуже талановитими хлопцями, які стримували негативні тенденції один одного. Вони врівноважували один одного, і в сумі виходило більше, ніж сума частин. І саме так я бачу бізнес. Великі справи в бізнесі ніколи не робляться однією людиною. Вони робляться командою людей». Стів продовжує: "The Beatles - коли вони були разом - вони зробили воістину блискучу, новаторську роботу. І коли вони розійшлися, то зробили добру справу, але ніколи не було так, як раніше. І я теж так бачу бізнес. Це дійсно завжди команда».

Пітер Тіль розповідає історію заснування PayPal «Коли ви створюєте одну з цих компаній, зазвичай не буває так, що ви миттєво отримуєте повністю сформовану ідею», — починає Тіль. «Наприкінці 1990-х років у Кремнієвій долині відбувався неймовірний інтернет-бум. Здавалося, що існує відкритий кордон або золота лихоманка, і однією з природних речей, на які варто звернути увагу, були фінанси». У той час Тіль дуже зацікавився ідеєю створення нових форм грошей. «У грошах завжди є щось надзвичайно загадкове, потужне та важливе», — пояснює він. «І у нас була загальна ідея зробити щось із безпекою, грошима та платежами на самому початку заснування компанії. Потім ви багато розмірковуєте над тим, як донести ідею до кінця». Тіль продовжує: «Критичне питання для будь-якого споживчого інтернет-продукту полягає не в тому, в чому полягає ідея, а в тому, «як отримати дистрибуцію?». До 1998 року було багато компаній з інтернет-платежів, які вже починали і зазнали краху... Вони б спрацювали, якби ними користувалися всі, але ви ніколи не зможете змусити першу людину почати. Тож завдання полягало в тому, як зробити так, щоб це стало вірусним, і як змусити щось працювати там, де це добре для першої особи, 10-ї та 100-ї людини. Як тільки у вас мільйони людей, у вас є мережа і мережеві ефекти. Це була свого роду проблема курки та яйця, яку ми хотіли вирішити». Згодом команда натрапила на ідею зв'язати гроші з електронною поштою: «У 1999 році вже було 300 мільйонів людей, які мали облікові записи електронної пошти. Отже, якби ви могли надіслати гроші на електронну адресу... вам не потрібні були обидва аналоги транзакції, щоб стати частиною мережі PayPal. Тільки відправник міг бути частиною цього, а потім одержувач реєструвався під час виведення грошей. Ми почали з 24 людей у нашому офісі, і вони надсилали гроші друзям та іншим людям. Потім ми надали ці реферальні бонуси в розмірі $10, якщо у вас буде хтось зареєструватися, і вони просто зросли в геометричній прогресії. Він зростав приблизно на 7-10% щодня... У середині листопада 1999 року у нас було 1000 осіб. На кінець грудня їх було 12 000. На 3 лютого 2000 року вона становила 100 000. До середини квітня 2000 року їх було до мільйона». Іншим важливим компонентом успіху PayPal було те, що вони починали з клієнтів, які мали гострі потреби та мінімальний ризик зниження: «Одне з природних місць, з якого все почалося, було на сайті аукціону eBay, де ви проводили невеликі доларові транзакції, можливо, на 40 доларів як звичайна сума. Якщо ви надішлете чек по всій країні, це затримка становитиме 10 днів. Це відбувається повільно, і більшість людей не налаштовані обробляти кредитні картки». Тіль розмірковує про те, як це – піднятися з 1000 користувачів до 1 мільйона всього за кілька місяців: "[Було відчуття] що ти знаходишся в авангарді якоїсь революційної речі. Це неймовірно захоплююче і неймовірно страшно. Це було щось на кшталт «ми збираємося захопити світ» або «ми всі помремо», і ти переходиш між цими двома по кілька разів на день». Шахрайство було серйозною проблемою, яку компанія повинна була вирішити, особливо тому, що ускладнення обману продукту зазвичай суперечить його простоті використання. Тіль мав цікаву перспективу роботи в дивній зоні регулювання з цією новою формою переміщення грошей: «Я часто думав про це в той час, що ми перебуваємо в гонці між технологіями та політикою. Політики нас не любили, але якщо ми зробимо мережу PayPal досить великою, це свого роду перевантажить регуляторів, і їм доведеться прийняти це як доконаний факт... Один з керівників PayPal сказав, що нам потрібно найняти цілу купу юристів, щоб вони розповіли нам, що ми можемо або не можемо робити, і ми сказали, що ні, ми не збираємося їх наймати. Вони просто скажуть нам, що ми не можемо зробити. Ми повинні просто йти вперед і не наймати адвокатів, а просто робити це». Джерело відео: @RubinReport (2018)

Поліпшення утримання по-старому: 16 000 A/B тестів... @duolingo

Дженсен Хуанг: цифрова біологія стане «однією з найбільших революцій за всю історію» "Де, на мою думку, наступна дивовижна революція – це гонг? І це буде одна з найбільших за всю історію. Немає жодних сумнівів у тому, що цифрова біологія буде нею». Дженсен продовжує: «Вперше в історії людства біологія має можливість бути інженерією, а не наукою. Коли щось стає інженерією, а не наукою, воно стає менш спорадичним і експоненціально вдосконалюється. Він може посилитися до переваг попередніх років. І внесок кожного дослідника доповнюється один одним... У нас будуть неймовірні інструменти, які перенесуть світ біології, який є дуже хаотичним і постійно мінливим, різноманітним і складним, у світ інформатики. І це буде глибоко». Він розповідає студентській аудиторії в Берклі: «Якщо вам раптом сподобається це перехрестя, я думаю, воно буде багатим на можливості. Це буде гігантська індустрія». Джерело відео: @BerkeleyHaas (2023)

Засновник Duolingo про ключ до вирішення проблеми утримання «Ми вирішили [утримання] методом проб і помилок», — пояснює засновник Duolingo Луїс фон Ан. «На даний момент деякі з нас мають певне уявлення про те, що добре для гейміфікації, але реальність така, що більшість з них – це просто метод проб і помилок». Він продовжує: «За історію Duolingo ми провели 16 000 A/B-тестів. Кожен з них намагається з'ясувати, чи змінюємо ми ці дрібниці — «ця кнопка має бути червоною чи синьою?» — щоб спробувати змусити вас повернутися. І саме ці 16 000 A/B-тестів зробили наше утримання видатним. На цьому етапі наша залученість користувачів починає ставати порівнянною з соціальними мережами». Джерело відео: @StanfordGSB (2025)

Дві поради Джеффа Безоса для підприємців-початківців «Порада, яку я б дав підприємцям: не женіться за гарячими новинками. Так важко зловити щось, про що всі вже знають, що воно гаряче. Замість цього розташуйтеся і чекайте, поки хвиля прийде до вас». Найкращий спосіб позиціонувати себе, стверджує Джефф, — це прагнути до чогось, що привертає вашу цікавість. Коли Джефф запускає стартап Amazon, він завжди запитує себе, чи є засновник «місіонером» чи «найманцем». "Я не люблю найманців, і мені не подобаються найманські культури. Місіонер створює продукт, будує сервіс, тому що він любить клієнта, тому що він любить продукт, тому що він любить сервіс. Найманець будує продукт або послугу так, щоб вони могли перевернути компанію і заробити гроші». Один з найбільших парадоксів підприємництва полягає в тому, що місіонери зазвичай заробляють більше грошей, ніж найманці. Після того, як ви вибрали те, чим захоплюєтеся, друга порада Джеффа: «Почніть із замовника і працюйте у зворотному напрямку... Ці дві речі займуть у вас надзвичайно довгий шлях».

Патрік Коллісон про самостійне мислення: «Ніхто не навчить вас думати самостійно. Велика частина того, у що вірять оточуючі, є помилковою. Засвоїте це і потренуйтеся придумувати свій власний світогляд. Кореляція між ним і тими, хто вас оточує, не повинна бути занадто сильною, якщо ви не вважаєте, що вам особливо пощастило в початкових умовах».

«Порада, яку я б дав повз себе» Патрік Коллісон

Ілон Маск пояснив свій 5-кроковий алгоритм для управління компаніями «По-перше, зробіть свої вимоги менш дурними. Ваші вимоги точно тупі... Особливо небезпечно, якщо розумна людина поставила вам вимоги, тому що ви можете недостатньо їх засумніватися». У цьому інтерв'ю на Starbase Ілон детально розповідає про свою методологію доставки всього, від електромобілів до ракет. Ось його «алгоритм», повністю процитований з біографії Уолтера Айзексона: 1. Ставте під сумнів кожну вимогу. На кожному має бути ім'я людини, яка його зробила. Ви ніколи не повинні погоджуватися з тим, що вимога надійшла від відділу, наприклад, від «юридичного відділу» або «відділу безпеки». Вам потрібно знати ім'я реальної людини, яка висунула цю вимогу. Тоді ви повинні поставити це під сумнів, якою б розумною не була ця людина. Вимоги від розумних людей найбільш небезпечні, тому що люди рідше ставлять їх під сумнів. Завжди робіть так, навіть якщо вимога виходила від мене. Тоді зробіть вимоги менш тупими. 2. Видаліть будь-яку частину або процес, який ви можете. Можливо, вам доведеться додати їх назад пізніше. Насправді, якщо ви не додасте назад хоча б 10% з них, це означає, що ви видалили недостатньо. 3. Спрощувати та оптимізувати. Це має статися після другого кроку. Поширеною помилкою є спрощення та оптимізація частини або процесу, якого не повинно існувати. 4. Прискорення часу циклу. Кожен процес можна прискорити. Але робіть це тільки після того, як ви виконали перші три кроки. На заводі Tesla я помилково витратив багато часу на прискорення процесів, які пізніше зрозумів, що слід було видалити. 5. Автоматизація. Це йде в останню чергу. Великою помилкою в Неваді і у Фрімонті було те, що я почав зі спроб автоматизувати кожен крок. Треба було чекати, поки всі вимоги будуть поставлені під сумнів, деталі та процеси видалені, а баги витрушені. Ілон ділиться дорогим прикладом виконання цього процесу у зворотному порядку на виробничій лінії Tesla Model 3 та оптимізації деталі, яка навіть не потребувала існування. «Це, мабуть, найпоширеніша помилка розумного інженера, щоб оптимізувати річ, якої не повинно існувати. Всі пройшли навчання в середній школі та коледжі, що ви відповідаєте на питання — конвергентна логіка. Ви не можете сказати професору, що ваше запитання дурне, інакше ви отримаєте погану оцінку. Ви повинні відповісти на питання. Так що всі, самі того не знаючи, в основному одягають цю ментальну пряму куртку, і вони будуть працювати над оптимізацією того, чого просто не повинно бути». Джерело відео: @Erdayastronaut (2021)

Порада генерального директора Y Combinator Гаррі Тана для стартапів: «Коли ти маленький, поводься по-маленькому» Багато засновників намагаються наслідувати великі компанії і використовують ту ж термінологію, що і Microsoft, для опису своїх продуктів. Але Гаррі стверджує, що це помилка: «Коли ви починаєте щось нове, вся перевага полягає в тому, що ви справжня людина. Ми настільки спраглі справжнього, справжнього зв'язку, що якщо ви можете поговорити з людьми і сказати: «Гей, я генеральний директор. Що тобі треба?» Це найпотужніша річ». Будучи маленьким, ви можете пропонувати фанатичну підтримку клієнтів. Це не тільки завоює довіру клієнтів, але й допоможе вам знайти продукт/відповідність ринку. Якщо ви прислухаєтеся до клієнтів, вони скажуть вам, чого хочуть. «Причина, чому люди цього не роблять, полягає в тому, що вони думають, що запуск стартапу – це створення цієї неймовірно складної машини... Але я закликаю вас подумати про це по-іншому. Це більше схоже на влаштування дуже, дуже дивовижної вечірки... Ти йдеш туди, бачиш друга, він каже: «Ласкаво просимо! Дозволь мені взяти твоє пальто. Дозвольте познайомити вас з вашими друзями». Для свого першого стартапу, Posterous, Гаррі та його команда прагнули відповідати на кожен електронний лист служби підтримки клієнтів протягом десяти хвилин. І якщо був баг, то виправляли його на місці. Людський зв'язок з вашими клієнтами дуже важливий. Гаррі посилається на дослідження в Usenet, яке показало, що утримання збільшується з 16% до 26%, якщо хтось отримує відповідь на їхній пост на форумі. Як пояснює Гаррі: «10% різниця в утриманні – це насправді різниця між стартапом, який працює на рівних позиціях, і тим, який працює. Склад цього дуже, дуже величезний... Будь маленьким. Будь людиною». Джерело відео: @ECorner (2023)