Steve Jobs: "Mi modelo de negocio son los Beatles" "[Los Beatles] eran cuatro tipos muy talentosos que mantenían bajo control las tendencias negativas de los demás. Se equilibraron entre sí, y el total fue mayor que la suma de las partes. Y así es como veo los negocios. Las grandes cosas en los negocios nunca las hace una sola persona. Son hechos por un equipo de personas". Steve continúa: "Los Beatles, cuando estaban juntos, hicieron un trabajo realmente brillante e innovador. Y cuando se separaron, hicieron un buen trabajo, pero nunca fue lo mismo. Y yo también veo los negocios de esa manera. Realmente siempre es un equipo".

Peter Thiel cuenta la historia de la fundación de PayPal "Cuando comienzas una de estas empresas, generalmente no es el caso de que tengas toda la idea completamente formada instantáneamente", comienza Thiel. "Hubo un increíble auge de Internet en Silicon Valley a fines de la década de 1990. Parecía que había una frontera abierta o una fiebre del oro, y una de las cosas naturales a tener en cuenta eran las finanzas". En ese momento, Thiel estaba muy interesado en la idea de crear nuevas formas de dinero. "Siempre hay algo súper misterioso, poderoso e importante en el dinero", explica. "Y tuvimos esta idea general de hacer algo con la seguridad, el dinero y los pagos desde el principio de la fundación de la empresa. Luego se repite mucho sobre cómo sacar la idea". Thiel continúa: "La pregunta crítica para cualquier producto de Internet de consumo no es cuál es la idea, sino '¿cómo se obtiene la distribución?' Había muchas empresas de pagos por Internet que ya habían comenzado y fracasado en 1998 ... Habrían funcionado si todos los usaran, pero nunca se podría conseguir que la primera persona comenzara. Así que el desafío era cómo hacer que se volviera viral y cómo hacer que algo funcionara donde fuera bueno para la primera persona, la décima persona y la 100 persona. Una vez que tienes millones de personas, tienes una red y efectos de red. Ese era el problema del huevo y la gallina que queríamos resolver". Finalmente, el equipo se topó con la idea de vincular el dinero con el correo electrónico: "Ya había 300 millones de personas en 1999 que tenían cuentas de correo electrónico. Entonces, si pudieras enviar dinero a una dirección de correo electrónico... no necesitabas ambas contrapartes de una transacción para formar parte de la red de PayPal. Solo el remitente podía ser parte de él, y luego el destinatario se registraba a medida que retiraba dinero. Comenzamos con las 24 personas de nuestra oficina y enviaron dinero a amigos y otras personas. Luego dimos estos bonos de referencia de $ 10 si conseguiste que alguien se registrara, y creció exponencialmente. Creció alrededor de un 7-10% de capitalización diaria ... Teníamos 1.000 personas a mediados de noviembre de 1999. A finales de diciembre eran 12.000. Para el 3 de febrero de 2000, eran 100.000. A mediados de abril de 2000, había llegado a un millón". El otro componente crítico del éxito de PayPal fue comenzar con clientes que tenían una necesidad intensa y un riesgo mínimo a la baja: "Uno de los lugares naturales en los que comenzó fue en el sitio de subastas de eBay, donde tenías pequeñas transacciones en dólares de tal vez $ 40 como la cantidad típica. Si envía un cheque a través del país, eso es un retraso de 10 días. Es lento y la mayoría de las personas no están preparadas para procesar tarjetas de crédito". Thiel reflexiona sobre lo que se sintió al pasar de 1,000 usuarios a 1 millón en solo unos meses: "[Se sentía como] estabas a la vanguardia de algún tipo de cosa revolucionaria. Es increíblemente emocionante e increíblemente aterrador. Era como 'vamos a conquistar el mundo' o 'todos vamos a morir' y te mueves entre esos dos varias veces al día". El fraude fue un desafío importante que la empresa tuvo que resolver, especialmente porque hacer que un producto sea difícil de defraudar generalmente está en desacuerdo con hacerlo fácil de usar. Thiel tenía una perspectiva interesante de operar en una extraña zona regulatoria con esta nueva forma de mover dinero: "A menudo pensaba en el momento en que estábamos en una carrera entre la tecnología y la política. A los políticos no les agradábamos, pero si conseguíamos que la red de PayPal fuera lo suficientemente grande, abrumaría a los reguladores y tendrían que aceptarlo como un hecho consumado... Uno de los ejecutivos de PayPal dijo que necesitábamos contratar a un montón de abogados para que nos dijeran lo que podemos o no podemos hacer, y dijimos que no, no los íbamos a contratar. Simplemente nos dirán lo que no podemos hacer. Tenemos que seguir adelante y no contratar a los abogados y simplemente hacerlo". Fuente del video: @RubinReport (2018)

Mejorar la retención a la antigua: 16.000 pruebas A/B... @duolingo

Jensen Huang: la biología digital será "una de las mayores revoluciones de la historia" "¿Dónde creo que vendrá la próxima revolución increíble? Y este va a ser uno de los más grandes de la historia. No hay duda de que la biología digital lo va a ser". Jensen continúa: "Por primera vez en la historia de la humanidad, la biología tiene la oportunidad de ser ingeniería, no ciencia. Cuando algo se convierte en ingeniería, no en ciencia, se vuelve menos esporádico y mejora exponencialmente. Puede agravar los beneficios de los años anteriores. Y las contribuciones de cada investigador se combinan entre sí... Vamos a tener herramientas increíbles que llevarán el mundo de la biología, que es muy caótico y en constante cambio, diverso y complejo, al mundo de la informática. Y eso va a ser profundo". Le dice a la audiencia estudiantil en Berkeley: "Si te encanta esta intersección, creo que será rica en oportunidades. Va a ser una industria gigante". Fuente del video: @BerkeleyHaas (2023)

El fundador de Duolingo habla sobre la clave para resolver la retención "La forma en que resolvimos [la retención] fue solo a través de prueba y error", explica el fundador de Duolingo, Luis Von Ahn. "A estas alturas, algunos de nosotros tenemos cierta intuición sobre lo que es bueno para la gamificación, pero la realidad es que la mayor parte es solo prueba y error". Continúa: "En la historia de Duolingo, hemos realizado 16,000 pruebas A/B. Cada uno de ellos está tratando de averiguar si cambiamos estas pequeñas cosas: "¿debería este botón ser rojo o azul?", para tratar de que regreses. Y son estas 16,000 pruebas A / B las que han hecho que nuestra retención sea sobresaliente. En este punto, nuestra participación de los usuarios está comenzando a ser comparable a la de las redes sociales". Fuente del video: @StanfordGSB (2025)

Los dos consejos de Jeff Bezos para los aspirantes a emprendedores "El consejo que les daría a los empresarios es que no persigan lo nuevo. Es muy difícil atrapar algo que todo el mundo ya sabe que está de moda. En su lugar, colócate y espera a que la ola venga hacia ti". La mejor manera de posicionarse, argumenta Jeff, es buscar algo que capture su curiosidad. Cuando Amazon inicia, Jeff siempre se pregunta si el fundador es un "misionero" o un "mercenario". "No me gustan los mercenarios y no me gustan las culturas mercenarias. El misionero está construyendo el producto, construyendo el servicio, porque ama al cliente, porque ama el producto, porque ama el servicio. El mercenario está construyendo el producto o el servicio para poder cambiar la empresa y ganar dinero". Una de las grandes paradojas del emprendimiento es que los misioneros suelen acabar ganando más dinero que los mercenarios de todos modos. Una vez que hayas elegido algo que te apasione, el segundo consejo de Jeff es: "Comience con el cliente y trabaje hacia atrás... Esas dos cosas te llevarán muy lejos.

Patrick Collison sobre pensar por ti mismo: "Nadie te va a enseñar a pensar por ti mismo. Una gran parte de lo que creen las personas que te rodean está equivocada. Interioriza esto y practica la creación de tu propia visión del mundo. La correlación entre él y los que te rodean no debería ser demasiado fuerte a menos que pienses que tuviste mucha suerte en tus condiciones iniciales".

"Consejos que daría más allá de mí" de Patrick Collison

Elon Musk explica su algoritmo de 5 pasos para dirigir empresas "Primero, haga que sus requisitos sean menos tontos. Tus requisitos son definitivamente tontos... Es particularmente peligroso si una persona inteligente te dio los requisitos porque es posible que no los cuestiones lo suficiente". En esta entrevista en Starbase, Elon explica su metodología para enviar de todo, desde autos eléctricos hasta cohetes. Aquí está su "algoritmo" citado en su totalidad de la biografía de Walter Isaacson: 1. Cuestione todos los requisitos. Cada uno debe venir con el nombre de la persona que lo hizo. Nunca debe aceptar que un requisito provenga de un departamento, como "el departamento legal" o "el departamento de seguridad". Necesita saber el nombre de la persona real que hizo ese requisito. Entonces deberías cuestionarlo, sin importar cuán inteligente sea esa persona. Los requisitos de las personas inteligentes son los más peligrosos, porque es menos probable que las personas los cuestionen. Hágalo siempre, incluso si el requisito vino de mí. Luego haga que los requisitos sean menos tontos. 2. Elimine cualquier parte o proceso que pueda. Es posible que tengas que volver a agregarlos más tarde. De hecho, si no terminas agregando al menos el 10% de ellos, entonces no eliminaste lo suficiente. 3. Simplifique y optimice. Esto debería venir después del paso dos. Un error común es simplificar y optimizar una pieza o un proceso que no debería existir. 4. Acelere el tiempo de ciclo. Cada proceso se puede acelerar. Pero solo haga esto después de haber seguido los primeros tres pasos. En la fábrica de Tesla, pasé mucho tiempo acelerando procesos que luego me di cuenta de que deberían haber sido eliminados. 5. Automatizar. Eso viene al final. El gran error en Nevada y en Fremont fue que comencé tratando de automatizar cada paso. Deberíamos haber esperado hasta que se cuestionaran todos los requisitos, se eliminaran partes y procesos y se eliminaran los errores. Elon comparte un costoso ejemplo de hacer este proceso a la inversa en la línea de producción del Tesla Model 3 y optimizar una pieza que ni siquiera necesitaba existir. "Es posiblemente el error más común de un ingeniero inteligente optimizar algo que no debería existir. Todo el mundo ha sido entrenado en la escuela secundaria y la universidad para responder a la pregunta: lógica convergente. No puedes decirle al profesor que tu pregunta es tonta o obtendrás una mala calificación. Tienes que responder a la pregunta. Así que todos, sin saberlo, básicamente tienen esta camisa de fuerza mental puesta y trabajarán para optimizar lo que simplemente no debería existir". Fuente del video: @Erdayastronaut (2021)

El consejo del CEO de Y Combinator, Garry Tan, para las startups: "Cuando eres pequeño, actúa pequeño" Muchos fundadores intentan emular a las grandes empresas y harán cosas como usar la misma terminología que Microsoft para describir sus productos. Pero Garry argumenta que esto es un error: "Cuando comienzas algo nuevo, toda la ventaja es que eres un ser humano real. Estamos tan hambrientos de una conexión real y auténtica que si puedes hablar con la gente y decir: 'Oye, soy el CEO. ¿Qué necesitas?' Eso es lo más poderoso". Ser pequeño te permite ofrecer una atención al cliente fanática. Esto no solo ganará la confianza del cliente, sino que también lo ayudará a encontrar el ajuste del producto / mercado. Si escuchas a los clientes, te dirán lo que quieren. "La razón por la que la gente no hace esto es que piensan que iniciar una startup es construir esta maquinaria increíblemente compleja... Pero te animo a que lo pienses de una manera diferente. Es más como organizar una fiesta muy, muy increíble... Vas allí, ves a un amigo, te dice '¡Bienvenido! Déjame tomar tu abrigo. Déjame presentarte a tus amigos'". Para su primera startup, Posterous, Garry y su equipo tenían como objetivo responder a cada correo electrónico de atención al cliente en diez minutos. Y si había un error, lo arreglaban en el acto. La conexión humana con sus clientes es realmente importante. Garry cita un estudio en Usenet que encontró que la retención aumentaba del 16% al 26% si alguien recibía una respuesta a su publicación en el foro. Como explica Garry: "Una diferencia del 10% en la retención es en realidad la diferencia entre una startup que se está estancando y una que está funcionando. La combinación de esto es muy, muy masiva... Sé pequeño. Sé humano". Fuente del video: @ECorner (2023)