Steve Jobs : « Mon modèle d'affaires est Les Beatles » « [Les Beatles] étaient quatre gars très talentueux qui se retenaient mutuellement dans leurs tendances négatives. Ils se complétaient, et le tout était supérieur à la somme des parties. Et c'est ainsi que je vois les affaires. De grandes choses dans les affaires ne sont jamais réalisées par une seule personne. Elles sont réalisées par une équipe de personnes. » Steve continue : « Les Beatles — quand ils étaient ensemble — ils ont fait un travail vraiment brillant et innovant. Et quand ils se sont séparés, ils ont fait du bon travail, mais ce n'était jamais pareil. Et je vois les affaires de la même manière. C'est vraiment toujours une équipe. »

Peter Thiel raconte l'histoire de la création de PayPal « Quand vous démarrez l'une de ces entreprises, il n'est généralement pas vrai que vous obtenez l'idée entière complètement formée instantanément, » commence Thiel. « Il y avait cette incroyable bulle Internet qui se produisait dans la Silicon Valley à la fin des années 1990. On avait l'impression qu'il y avait cette frontière ouverte ou cette ruée vers l'or, et l'une des choses naturelles à examiner était la finance. » À l'époque, Thiel était très intéressé par l'idée de créer de nouvelles formes d'argent. « Il y a toujours quelque chose de super mystérieux, puissant et important à propos de l'argent, » explique-t-il. « Et nous avions cette idée générale de faire quelque chose avec la sécurité, l'argent et les paiements très tôt dans la création de l'entreprise. Ensuite, vous itérez beaucoup sur la façon de faire sortir l'idée. » Thiel continue : « La question critique pour tout produit Internet destiné aux consommateurs n'est pas ce qu'est l'idée, mais 'comment obtenir une distribution ?' Il y avait déjà beaucoup d'entreprises de paiements Internet qui avaient commencé et échoué d'ici 1998... Elles auraient fonctionné si tout le monde les avait utilisées, mais vous ne pouviez jamais obtenir la première personne pour commencer. Donc, le défi était de savoir comment le rendre viral et comment faire en sorte que cela fonctionne pour la première personne, la dixième personne et la centième personne. Une fois que vous avez des millions de personnes, vous avez un réseau et des effets de réseau. C'était un peu le problème du poulet et de l'œuf que nous voulions résoudre. » Finalement, l'équipe a trouvé l'idée de lier l'argent à l'email : « Il y avait déjà 300 millions de personnes en 1999 qui avaient des comptes email. Donc, si vous pouviez envoyer de l'argent à une adresse email... vous n'aviez pas besoin que les deux parties d'une transaction fassent partie du réseau PayPal. Seul l'expéditeur pouvait en faire partie, et ensuite le destinataire s'inscrirait en retirant de l'argent. Nous avons commencé avec les 24 personnes de notre bureau, et elles ont envoyé de l'argent à des amis et à d'autres personnes. Ensuite, nous avons donné ces primes de parrainage de 10 $ si vous faisiez inscrire quelqu'un, et cela a juste grandi de manière exponentielle. Cela a augmenté d'environ 7 à 10 % par jour... Nous avions 1 000 personnes à la mi-novembre 1999. À la fin décembre, il y en avait 12 000. Le 3 février 2000, il y en avait 100 000. À la mi-avril 2000, il y en avait un million. » L'autre composant critique du succès de PayPal était de commencer avec des clients ayant un besoin intense et un risque minimal : « L'un des endroits naturels où cela a commencé était sur le site d'enchères eBay où vous aviez de petites transactions de quelques 40 $ comme montant typique. Si vous envoyez un chèque à travers le pays, cela prend 10 jours. C'est lent, et la plupart des gens ne sont pas équipés pour traiter les cartes de crédit. » Thiel réfléchit à ce que cela faisait de passer de 1 000 utilisateurs à 1 million en quelques mois : « [On avait l'impression] d'être à l'avant-garde d'une sorte de chose révolutionnaire. C'est incroyablement excitant et incroyablement effrayant. C'était comme 'nous allons conquérir le monde' ou 'nous allons tous mourir' et vous passez entre ces deux sentiments plusieurs fois par jour. » La fraude était un défi majeur que l'entreprise devait résoudre — surtout parce que rendre un produit difficile à frauder est généralement en contradiction avec le fait de le rendre facile à utiliser. Thiel avait une perspective intéressante sur le fait d'opérer dans une zone réglementaire étrange avec cette nouvelle forme de transfert d'argent : « Je pensais souvent à l'époque que nous étions dans une course entre la technologie et la politique. Les politiciens ne nous aimaient pas, mais si nous parvenions à rendre le réseau PayPal suffisamment grand, cela finirait par submerger les régulateurs et ils devraient l'accepter comme un fait accompli... Un des dirigeants de PayPal a dit que nous devions embaucher toute une bande d'avocats pour nous dire ce que nous pouvons ou ne pouvons pas faire, et nous avons dit non, nous n'allons pas les embaucher. Ils ne nous diront que ce que nous ne pouvons pas faire. Nous devons juste avancer et ne pas embaucher les avocats et juste le faire. » Source vidéo : @RubinReport (2018)

Améliorer la rétention à l'ancienne : 16 000 tests A/B… @duolingo

Jensen Huang : la biologie numérique sera "l'une des plus grandes révolutions de tous les temps" "Où pense-je que la prochaine révolution incroyable va venir ? Et cela va être sans aucun doute l'une des plus grandes de toutes. Il n'y a aucun doute que la biologie numérique va être cela." Jensen continue : "Pour la première fois dans l'histoire humaine, la biologie a l'opportunité d'être de l'ingénierie, pas de la science. Quand quelque chose devient de l'ingénierie, pas de la science, cela devient moins sporadique et s'améliore de manière exponentielle. Cela peut s'accumuler sur les bénéfices des années précédentes. Et les contributions de chaque chercheur s'accumulent les unes sur les autres... Nous allons avoir des outils incroyables qui amènent le monde de la biologie—qui est très chaotique, constamment changeant, divers et complexe—dans le monde de l'informatique. Et cela va être profond." Il dit au public étudiant à Berkeley : "Si vous aimez cette intersection, je pense qu'elle va être riche en opportunités. Cela va devenir une industrie géante." Source vidéo : @BerkeleyHaas (2023)

Le fondateur de Duolingo sur la clé pour résoudre la rétention "La façon dont nous avons résolu [la rétention] était simplement par essai et erreur," explique Luis Von Ahn, le fondateur de Duolingo. "À présent, certains d'entre nous ont une certaine intuition sur ce qui est bon pour la gamification, mais la réalité est que la plupart du temps, c'est juste de l'essai et de l'erreur." Il continue : "Dans l'histoire de Duolingo, nous avons réalisé 16 000 tests A/B. Chacun d'eux essaie de déterminer si nous changeons ces petites choses — "ce bouton doit-il être rouge ou bleu ?" — pour essayer de vous faire revenir. Et ce sont ces 16 000 tests A/B qui ont rendu notre rétention exceptionnelle. À ce stade, notre engagement utilisateur commence à être comparable à celui des réseaux sociaux." Source vidéo : @StanfordGSB (2025)

Les deux conseils de Jeff Bezos pour les entrepreneurs en herbe "Le conseil que je donnerais aux entrepreneurs est de ne pas courir après la nouvelle tendance. Il est si difficile de rattraper quelque chose que tout le monde sait déjà être à la mode. Au lieu de cela, positionnez-vous et attendez que la vague vienne à vous." La meilleure façon de se positionner, soutient Jeff, est de poursuivre quelque chose qui éveille votre curiosité. Lors du démarrage d'Amazon, Jeff se demande toujours si le fondateur est un "missionnaire" ou un "mercenaire". "Je n'aime pas les mercenaires, et je n'aime pas les cultures mercenaires. Le missionnaire construit le produit, construit le service, parce qu'il aime le client, parce qu'il aime le produit, parce qu'il aime le service. Le mercenaire construit le produit ou le service pour pouvoir revendre l'entreprise et gagner de l'argent." L'un des grands paradoxes de l'entrepreneuriat est que les missionnaires finissent généralement par gagner plus d'argent que les mercenaires de toute façon. Après avoir choisi quelque chose qui vous passionne, le deuxième conseil de Jeff est : "Commencez par le client et travaillez à rebours... Ces deux choses vous mèneront très loin."

Patrick Collison sur le fait de penser par soi-même : "Personne ne va vous apprendre à penser par vous-même. Une grande partie de ce que les gens autour de vous croient est erronée. Intériorisez cela et entraînez-vous à développer votre propre vision du monde. La corrélation entre celle-ci et celles des personnes autour de vous ne devrait pas être trop forte, à moins que vous ne pensiez avoir eu une chance particulièrement favorable dans vos conditions initiales."

"Conseils que je donnerais à mon moi du passé" par Patrick Collison

Elon Musk explique son algorithme en 5 étapes pour diriger des entreprises "Tout d'abord, rendez vos exigences moins stupides. Vos exigences sont définitivement stupides... C'est particulièrement dangereux si une personne intelligente vous a donné les exigences, car vous pourriez ne pas les remettre en question suffisamment." Dans cette interview à Starbase, Elon élabore sur sa méthodologie pour expédier tout, des voitures électriques aux fusées. Voici son "algorithme" cité intégralement dans la biographie de Walter Isaacson : 1. Remettez en question chaque exigence. Chacune devrait être accompagnée du nom de la personne qui l'a formulée. Vous ne devez jamais accepter qu'une exigence provienne d'un département, comme "le département juridique" ou "le département de la sécurité". Vous devez connaître le nom de la vraie personne qui a formulé cette exigence. Ensuite, vous devez la remettre en question, peu importe à quel point cette personne est intelligente. Les exigences des personnes intelligentes sont les plus dangereuses, car les gens sont moins susceptibles de les remettre en question. Faites-le toujours, même si l'exigence vient de moi. Ensuite, rendez les exigences moins stupides. 2. Supprimez toute partie ou processus que vous pouvez. Vous devrez peut-être les ajouter à nouveau plus tard. En fait, si vous ne finissez pas par ajouter au moins 10 % d'entre eux, alors vous n'avez pas supprimé assez. 3. Simplifiez et optimisez. Cela devrait venir après l'étape deux. Une erreur courante est de simplifier et d'optimiser une partie ou un processus qui ne devrait pas exister. 4. Accélérez le temps de cycle. Chaque processus peut être accéléré. Mais ne le faites qu'après avoir suivi les trois premières étapes. Dans l'usine Tesla, j'ai passé beaucoup de temps à accélérer des processus que j'ai ensuite réalisé auraient dû être supprimés. 5. Automatisez. Cela vient en dernier. La grande erreur au Nevada et à Fremont était que j'ai commencé par essayer d'automatiser chaque étape. Nous aurions dû attendre que toutes les exigences aient été remises en question, que les parties et les processus aient été supprimés, et que les bugs aient été éliminés. Elon partage un exemple coûteux de ce processus effectué à l'envers sur la ligne de production de la Tesla Model 3 et d'optimisation d'une pièce qui n'avait même pas besoin d'exister. "C'est probablement l'erreur la plus courante d'un ingénieur intelligent d'optimiser une chose qui ne devrait pas exister. Tout le monde a été formé au lycée et à l'université à répondre à la question — logique convergente. Vous ne pouvez pas dire au professeur que votre question est stupide ou vous obtiendrez une mauvaise note. Vous devez répondre à la question. Donc tout le monde, sans le savoir, a essentiellement cette camisole de force mentale et ils travailleront à optimiser la chose qui ne devrait tout simplement pas exister." Source vidéo : @Erdayastronaut (2021)

Les conseils du PDG de Y Combinator, Garry Tan, pour les startups : « Quand vous êtes petit, agissez petit » Beaucoup de fondateurs essaient d'imiter les grandes entreprises et font des choses comme utiliser la même terminologie que Microsoft pour décrire leurs produits. Mais Garry soutient que c'est une erreur : « Quand vous démarrez quelque chose de nouveau, tout l'avantage est que vous êtes un véritable être humain. Nous sommes tellement en quête de connexion réelle et authentique que si vous pouvez parler aux gens et dire 'Hé, je suis le PDG. Que voulez-vous ?' C'est la chose la plus puissante. » Être petit vous permet d'offrir un support client fanatique. Non seulement cela gagnera la confiance des clients, mais cela vous aidera à trouver l'adéquation produit/marché. Si vous écoutez les clients, ils vous diront ce qu'ils veulent. « La raison pour laquelle les gens ne font pas cela, c'est qu'ils pensent qu'une startup, c'est construire une machine incroyablement complexe... Mais je vous encourage à y penser d'une manière différente. C'est plus comme organiser une fête vraiment, vraiment incroyable... Vous y allez, vous voyez un ami, il dit 'Bienvenue ! Laissez-moi prendre votre manteau. Laissez-moi vous présenter à vos amis.' » Pour sa première startup, Posterous, Garry et son équipe visaient à répondre à chaque email de support client dans les dix minutes. Et s'il y avait un bug, ils le corrigeaient sur le champ. La connexion humaine avec vos clients est vraiment importante. Garry cite une étude sur Usenet qui a trouvé que la rétention augmentait de 16 % à 26 % si quelqu'un recevait une réponse à son post sur le forum. Comme l'explique Garry : « Une différence de 10 % dans la rétention est en fait la différence entre une startup qui stagne et une qui fonctionne. L'effet cumulatif de cela est vraiment, vraiment massif... Soyez petit. Soyez humain. » Source vidéo : @ECorner (2023)