Extrait préféré de la lettre annuelle de Brent Beshore : Ce que sont et ne sont pas les PDG La plupart des gens pensent qu'un PDG est la personne au sommet. C'est vrai de la même manière qu'il est vrai que le pare-brise est "à l'avant" de la voiture. Techniquement correct. Cela manque aussi le point. Le pare-brise n'est pas le moteur. Ce n'est pas les roues. Il ne déplace rien. Mais il détermine ce que le conducteur peut voir, ce qu'il ignore et ce qu'il percute à 70 miles à l'heure. Quand c'est bien fait, le travail de PDG est un arbitre de la vérité. Le PDG se tient à la frontière entre le monde extérieur et le monde intérieur, entre la mythologie de l'entreprise et la réalité concurrentielle. Cela semble évident, mais ce n'est pas le cas. Je soutiendrais que la norme est la déception, où les organisations créent des réalités déconnectées de la vérité, complètes avec des gros titres alternatifs, des méchants et des héros, tous proclamés avec un niveau de certitude choquant. Ainsi, le travail du PDG commence par une question basique : Qu'est-ce qui est vrai ? Pas ce qui est réconfortant. Pas ce qui est politiquement pratique. Pas ce que nos tableaux de bord peuvent mesurer. Qu'est-ce qui est vrai ? Et que devrions-nous en faire ? Mais décider quoi faire et ensuite le faire nécessite un mélange d'attributs rares. Le PDG doit être suffisamment confiant pour choisir une direction et assez humble pour la changer. Assez optimiste pour inspirer et assez paranoïaque pour se préparer. Assez chaleureux pour établir la confiance et assez dur pour prendre des décisions qui déçoivent des personnes qu'il aime et dont il se soucie. Nous devons dépouiller le mystère. En pratique, le PDG alloue trois choses : ...