Imaginez couper la subvention à l'un des plus grands mathématiciens vivants.

Cerebras a démontré sa capacité à héberger de grands MoEs à des vitesses très élevées cette semaine, lançant les points de terminaison Qwen3 235B 2507 et Qwen3 Coder 480B à >1 500 tokens de sortie/s ➤ @CerebrasSystems propose désormais des points de terminaison pour Qwen3 235B 2507 Raisonnement & Non-raisonnement. Les deux modèles ont 235B de paramètres au total avec 22B actifs. ➤ Qwen 3 235B 2507 Raisonnement offre une intelligence comparable à o4-mini (élevé) & DeepSeek R1 0528. La variante Non-raisonnement offre une intelligence comparable à Kimi K2 et bien au-dessus de GPT-4.1 et Llama 4 Maverick. ➤ Qwen3 Coder 480B a 480B de paramètres au total avec 35B actifs. Ce modèle est particulièrement puissant pour le codage agentique et peut être utilisé dans une variété d'outils d'agent de codage, y compris le Qwen3-Coder CLI. Les lancements de Cerebras représentent la première fois que ce niveau d'intelligence a été accessible à ces vitesses de sortie et ont le potentiel de débloquer de nouveaux cas d'utilisation - comme l'utilisation d'un modèle de raisonnement pour chaque étape d'un agent sans avoir à attendre des minutes.

Qwen3-Coder à ~2000 tokens/sec est maintenant en direct dans Windsurf ! ⚡️ Entièrement hébergé sur des serveurs américains par @CerebrasSystems. La vidéo est à vitesse 1x.

Chaque embauche de cadre est une réaction excessive à la dernière embauche dans ce poste. C'est souvent le but, et c'est acceptable. Mais souvent, les PDG prennent pour acquis les forces de la dernière personne et surestiment la compensation de ces faiblesses. Donc, en être conscient est précieux.

SOTA, modèles ouverts occidentaux ✅ Modèles très grands ✅ Nouvelle dimension pour augmenter l'intelligence ✅ Construit pour moins de 3,5 millions de dollars 🤯 Ça a été génial de travailler avec l'équipe depuis l'investissement de @benchmark en novembre dernier. Un grand merci à @adityaag et @southpkcommons pour nous avoir présentés !

Qui est votre rival ? J'ai vu cela tellement de fois dans les affaires aussi. @dittycheria dirigé-BladeLogic nous a rendus meilleurs chez Opsware. Snowflake rend Databricks meilleur, et vice versa. La réflexion honnête de Tom sur ce qu'il ressentait alors par rapport à maintenant est rafraîchissante.

Cerebras vient de franchir les 3 millions de requêtes mensuelles en tant que fournisseur d'inférence sur @huggingface. Ce n'est que le début !

.@lqiao, PDG de Fireworks, m'a dit "trouver des leaders qui ont le bon équilibre entre le Matching de Modèles et la Recherche de Chemins a été particulièrement difficile." J'ai pensé que c'était une excellente articulation de la difficulté de diriger dans un environnement natif à l'IA. Et cela est lié au post de @rabois sur la manière de définir la nouvelle organisation face à l'IA.

Sujet principal lors de 5 des 6 réunions du conseil d'administration la semaine dernière : Comment repenser l'organisation d'une startup à l'ère de l'IA.

J'ai travaillé pour quelques entreprises, des start-ups jusqu'à l'introduction en bourse et au-delà. Voici cinq leçons que j'ai retenues en tant qu'investisseur. Aucune d'entre elles ne figure dans un tableau Excel. 1. La culture est le deuxième produit d'une entreprise : Les entreprises ont deux produits - celui qu'elles vendent à leurs clients et celui qu'elles vendent à leurs employés. J'ai travaillé dans des entreprises qui sont délibérées concernant leur culture, et d'autres qui ne le sont pas - Les entreprises qui sont aussi intentionnelles sur leur culture que sur leurs produits sont très attrayantes en tant qu'investisseur. Cela ne signifie pas qu'elles construisent des aires de jeux pour leurs employés. Amazon, par exemple, est très délibéré concernant sa culture. Ce n'est pas pour tout le monde, mais ça fonctionne. Danaher est un autre exemple célèbre. 2. Aucune entreprise n'a le "droit" à un second acte : Construire une entreprise à produit unique réussie est difficile. Devenir une entreprise à produits multiples est incroyablement complexe. Vous devez maintenir la croissance de l'activité principale pour financer le second acte. Vos clients ne vous doivent pas le succès dans votre nouveau domaine. La tension culturelle est forte entre les employés de la nouvelle aventure prometteuse et l'ancienne entreprise. De plus, c'est tellement difficile que le second acte doit être plus grand que le premier acte pour vraiment en valoir la peine. 3. L'exécution prime sur la stratégie : N'importe qui peut élaborer une stratégie élégante. Ce qui compte, c'est un historique d'exécution réussie. Tous ceux qui deviennent PDG d'une entreprise peuvent parler avec assurance. Ils peuvent tous raconter une histoire convaincante sur pourquoi ils vont gagner. Donnez-moi une exécution acharnée plutôt qu'une stratégie magnifiquement conçue à chaque fois. 4. J'aime les "cotes" des entreprises dirigées par des fondateurs : À un moment donné, votre entreprise va connaître une crise. Vous devrez "parier l'entreprise" pour en sortir de l'autre côté. Cela nécessite de la conviction, tant de la part de la direction que des employés. J'ai vu des fondateurs le faire et j'ai vu des managers professionnels le faire. Encore une fois, donnez-moi le fondateur à chaque fois. 5. Évitez les entreprises souffrant d'indigestion : David Packard a un jour déclaré célèbrement "Plus d'entreprises meurent d'indigestion que de famine." Une entreprise ne peut faire que 2-3 choses vraiment bien à la fois. Évitez les entreprises qui essaient de faire trop de choses. Elles échoueront.