La mayoría de los fundadores primerizos creen que la parte más difícil es la situación en la que se encuentran. Un plazo perdido. Un inversor que falleció. Un lanzamiento que no movió números. Una contratación que no funcionó. En los primeros días, el progreso se interrumpe de formas pequeñas y poco glamurosas que parecen más grandes de lo que realmente son porque aún no hay nada que los supere. Esa creencia moldea silenciosamente todo lo que viene después. En realidad, la situación rara vez decide algo por sí sola. Lo que se compone es el significado que le asignas. Dos fundadores pueden enfrentarse al mismo revés y salir con trayectorias completamente diferentes. Uno lo toma como prueba de que va retrasado. Se tensan. Empiezan a optimizar por seguridad. Las decisiones se hacen más pequeñas. La tolerancia al riesgo baja. Confunden la cautela con la madurez. El otro lo trata como una señal. Algo para inspeccionar. Algo de lo que aprender. El revés se convierte en un dato de datos, no en un veredicto. El impulso se ralentiza brevemente y luego reanuda con mejor dirección. Nada del evento externo explica la divergencia. La interpretación sí. Al principio de la vida de una empresa, aún no hay mucha evidencia. Ese vacío se llena con la historia que te cuentes sobre lo que está pasando. Si interpretas la fricción como fracaso, construirás una empresa que evita la fricción. Si interpretas la fricción como contacto con la realidad, construirás una que la busque. Por eso los fundadores primerizos a menudo sienten que todo es existencial. Cada resultado se siente como un referéndum sobre la competencia. Ese encuadre es opcional, pero rara vez se cuestiona. Las empresas que duran suelen tener fundadores que protegen la brecha entre lo que ocurrió y lo que significa, sabiendo que una vez que esa brecha se cierra, la flexibilidad desaparece. No niegan los contratiempos. Simplemente se niegan a dejar que el significado se endurezca demasiado rápido. Founding recompensa a quienes son cuidadosos con lo que concluyen, no a quienes se obligan a sentirse optimistas. Junto con el producto y el equipo, también moldeas cómo interpretas la presión, la retroalimentación y la incertidumbre. ...