Większość pierwszych założycieli uważa, że najtrudniejszą częścią jest sytuacja, w której się znajdują. Przekroczony termin. Inwestor, który zrezygnował. Premiera, która nie przyniosła wyników. Zatrudnienie, które się nie powiodło. Na początku postęp jest przerywany w małych, nieefektownych sposób, które wydają się większe, niż są, ponieważ nie ma jeszcze niczego, co mogłoby je zrównoważyć. To przekonanie cicho kształtuje wszystko, co następuje. W rzeczywistości sytuacja rzadko decyduje o czymkolwiek sama w sobie. To, co się kumuluje, to znaczenie, które jej nadajesz. Dwóch założycieli może zmierzyć się z tym samym niepowodzeniem i odejść z całkowicie różnymi trajektoriami. Jeden traktuje to jako dowód, że są w tyle. Napina się. Zaczyna optymalizować pod kątem bezpieczeństwa. Decyzje stają się mniejsze. Tolerancja na ryzyko spada. Myli ostrożność z dojrzałością. Drugi traktuje to jako sygnał. Coś do zbadania. Coś, z czego można się nauczyć. Niepowodzenie staje się punktem danych, a nie wyrokiem. Impuls zwalnia na chwilę, a następnie wznawia się z lepszym kierunkiem. Nic w zewnętrznym wydarzeniu nie wyjaśnia różnicy. To interpretacja to robi. Na początku życia firmy nie ma jeszcze zbyt wielu dowodów. Ta próżnia zostaje wypełniona przez historię, którą opowiadasz sobie o tym, co się dzieje. Jeśli interpretujesz tarcie jako porażkę, zbudujesz firmę, która unika tarcia. Jeśli interpretujesz tarcie jako kontakt z rzeczywistością, zbudujesz taką, która go poszukuje. Dlatego pierwsi założyciele często czują, że wszystko jest egzystencjalne. Każdy wynik wydaje się referendum na temat kompetencji. To ujęcie jest opcjonalne, ale rzadko jest kwestionowane. Firmy, które przetrwają, mają tendencję do posiadania założycieli, którzy chronią lukę między tym, co się wydarzyło, a tym, co to oznacza, wiedząc, że gdy ta luka się zamknie, elastyczność znika. Nie zaprzeczają niepowodzeniom. Po prostu odmawiają pozwolenia, aby znaczenie zbyt szybko się utwardziło. Założenie nagradza ludzi, którzy są ostrożni w tym, co wyciągają jako wnioski, a nie ludzi, którzy zmuszają się do pozytywnego myślenia. Obok produktu i zespołu kształtujesz również to, jak interpretujesz presję, feedback i niepewność. ...