J'ai eu la chance de faire deux périodes assez longues (10 ans et plus de 5 ans) chez des "compounders", et je pense que cela m'a donné une perspective précieuse en matière d'investissement. Il est intéressant de noter que mes enseignements sur ce qui fait une entreprise prospère à long terme ne sont que rarement les points de discussion sur FinTwit, donc je pensais que cela pourrait valoir la peine d'être partagé. Ceux-ci seront principalement pertinents pour les investisseurs en croissance dans la fourchette de capitalisation boursière de 5 à 50 milliards de dollars, mais j'espère qu'ils s'appliqueront à la plupart des entreprises et à l'évaluation de la question de travailler pour/investir en elles. Voici quatre enseignements. J'ai l'impression d'en avoir probablement plus de 100, donc si cela plaît aux gens, je partagerai d'autres enseignements une autre fois. 1. Le leadership est tout ce qui compte En fin de compte, en tant qu'investisseur et en tant qu'employé, vous pariez principalement sur le jockey. Il y aura plusieurs points sur ce parcours où le PDG devra "parier l'entreprise". Cela pourrait être dû à une pression concurrentielle, ou parce qu'il voit une opportunité convaincante qui nécessite des ressources significatives, ou à cause d'une erreur existentielle qui doit être corrigée. Ce récit ne parvient pas toujours aux investisseurs, mais soyez assuré qu'il n'y a pas de navigation tranquille de 2B à 5B à 10B à 50B et au-delà. Alors... faites-vous confiance à la personne aux commandes pour rassembler les troupes lorsque tout le monde doit ramer dans la même direction, ou l'entreprise meurt (ou du moins baisse de 50 à 90 % pour toujours) ? Je pense que c'est vraiment la chose la plus importante à vous demander si vous avez un horizon temporel au-delà d'un an. 2. Les graines mettent des années à germer : Il y a très peu d'entreprises qui ont généré une valeur réelle et durable à partir d'un seul acte. Idéalement, vous voulez une entreprise où le leader plante consciemment les graines de son deuxième ou troisième acte. Mais surtout, l'entreprise doit avoir le droit de gagner ce prochain acte. Le cimetière est jonché d'entreprises qui pensaient avoir le droit à un nouveau vertical, une plus grande part de portefeuille, etc., mais soit A) n'avaient pas construit un premier acte suffisamment durable pour financer le second B) n'avaient pas construit la rigueur opérationnelle du premier acte à appliquer au second C) n'avaient pas choisi la bonne opportunité pour leur second acte D) n'étaient pas perçues par leurs clients comme le "propriétaire" approprié de la zone de concentration de ce second acte. E) n'avaient pas choisi un second acte qui soit plus grand que leur premier. Donc j'aime passer en revue cette liste de contrôle. - Cette entreprise est-elle la meilleure dans sa première poursuite ? - Exercent-ils l'excellence opérationnelle (plus à ce sujet dans un instant) ? - Quel est leur prochain acte ? - Est-ce à eux de gagner ? - Est-ce plus grand que leur opportunité actuelle ? 3. La patience est une vertu : Dans les deux entreprises, il y a eu des années où l'action était plate. Parfois pendant des années. Cela s'est produit pour plusieurs raisons. La première est que votre base d'actionnaires se renouvelle à mesure que vous progressez dans le cycle de vie d'une entreprise - de l'IPO à l'hypercroissance (espérons-le) à une entreprise plus stable qui est valorisée en fonction des bénéfices....