Miałem szczęście, że mogłem spędzić dwa dość długie okresy (10 lat i 5+ lat) w "compounders", i myślę, że dostarczyło mi to cennej perspektywy, jeśli chodzi o inwestowanie. Interesujące jest to, że moje wnioski na temat tego, co czyni długoterminowy biznes udanym, rzadko są obszarami dyskusji na FinTwit, więc pomyślałem, że warto się nimi podzielić. Będą one głównie istotne dla inwestorów wzrostowych w przedziale kapitalizacji rynkowej od 5 do 50 miliardów dolarów, ale mam nadzieję, że będą miały zastosowanie do większości firm oraz oceny, czy warto w nie inwestować lub dla nich pracować. Oto cztery wnioski. Czuję, że mam prawdopodobnie ponad 100 wniosków, więc jeśli ludziom się to spodoba, podzielę się kolejnymi innymi razem. 1. Przywództwo jest najważniejsze Na koniec dnia, jako inwestor i pracownik, głównie stawiasz zakład na jeźdźca. Będą różne momenty na tej drodze, kiedy CEO będzie musiał "postawić biznes na szali". Może to być spowodowane presją konkurencyjną, lub dlatego, że dostrzegają przekonującą okazję, która wymaga znacznych zasobów, lub z powodu egzystencjalnego błędu, który trzeba naprawić. Ta narracja nie zawsze dociera do inwestorów, ale zapewniam, że nie ma gładkiego przejścia od 2B do 5B do 10B do 50B i dalej. Więc...czy ufasz osobie na czołowej pozycji, aby zjednoczyła zespół, gdy wszyscy muszą wiosłować w tym samym kierunku, czy firma umrze (lub przynajmniej spadnie o 50-90% na zawsze)? Myślę, że to naprawdę najważniejsze pytanie, które powinieneś sobie zadać, jeśli masz horyzont czasowy dłuższy niż 1 rok. 2. Nasiona potrzebują lat, aby wykiełkować: Jest bardzo mało firm, które wygenerowały prawdziwą i trwałą wartość tylko z jednego działania. Idealnie, chcesz firmę, w której lider świadomie sadzi nasiona swojego drugiego lub trzeciego aktu. Ale kluczowe jest to, że firma musi mieć prawo do wygrania tego następnego aktu. Cmentarz jest pełen firm, które uważały, że mają prawo do nowego pionu, większej części portfela itp., ale albo A) Nie zbudowały wystarczająco trwałego pierwszego aktu, aby sfinansować drugi B) Nie zbudowały operacyjnej rygorystyczności z pierwszego aktu, aby zastosować ją w drugim C) Nie wybrały odpowiedniej okazji dla swojego drugiego aktu D) Nie były postrzegane przez swoich klientów jako odpowiedni "właściciel" obszaru skupienia drugiego aktu. E) Nie wybrały drugiego aktu, który byłby większy niż ich pierwszy Więc lubię przejść przez tę listę kontrolną. - Czy ta firma jest najlepsza w swoim pierwszym dążeniu? - Czy wykazuje doskonałość operacyjną (więcej na ten temat za chwilę)? - Jaki jest ich następny akt? - Czy mają prawo do wygrania? - Czy jest to większe niż ich obecna okazja? 3. Cierpliwość to cnota: W obu firmach były lata, w których akcje były płaskie. Czasami przez lata. To zdarzyło się z kilku powodów. Pierwszym jest to, że twoja baza akcjonariuszy zmienia się, gdy przechodzisz przez cykl życia firmy - od IPO do hiperwzrostu (mam nadzieję) do bardziej stabilnego biznesu, który jest wyceniany na podstawie zysków....