Extracto favorito de la carta anual de Brent Beshore: Qué son y qué no son los CEOs La mayoría de la gente piensa en un CEO como la persona que está en la cima. Eso es cierto de la misma manera que el parabrisas está "en la parte delantera" del coche. Técnicamente correcto. Además, no entiende el punto. El parabrisas no es el motor. No son las ruedas. No mueve nada. Pero sí determina qué puede ver el conductor, qué ignora y contra qué choca a 70 millas por hora. Cuando se hace bien, el trabajo de CEO es un árbitro de la verdad. El CEO se sitúa en la frontera entre el mundo exterior y el mundo interior, entre la mitología empresarial y la realidad competitiva. Eso suena obvio, pero no lo es. Yo diría que la norma es la ilusión, donde las organizaciones crean realidades desconectadas de la verdad, con titulares alternativos, villanos y héroes, todos proclamados con un nivel de certeza sorprendente. Así que el trabajo del CEO comienza con una pregunta básica: ¿Qué es cierto? No es lo que da consuelo. No lo que es políticamente conveniente. No es lo que nuestros paneles pueden medir. ¿Qué es cierto? ¿Y qué deberíamos hacer al respecto? Pero decidir qué hacer y luego hacerlo requiere una mezcla de atributos poco comunes. El CEO debe tener la confianza suficiente para elegir una dirección y la humildad para cambiarla. Lo suficientemente optimista para inspirar y lo bastante paranoica para prepararse. Lo suficientemente cálido como para generar confianza y lo bastante difícil para tomar decisiones que decepcionen a personas que les gustan y les importan. Tenemos que eliminar el misterio. En la práctica, el CEO asigna tres cosas: Atención: Si quieres entender a un CEO, ignora su mazo de estrategias y lee su calendario. Donde va la atención, fluye la energía. Donde fluye la energía, el dinero sigue. Y donde el dinero sigue, la organización poco a poco se convierte en algo diferente, normalmente sin que nadie se dé cuenta hasta que es evidente. Por eso la atención del CEO es tan costosa. Por eso es tan fácil desperdiciarlo. Hay mil reuniones "importantes" que en realidad son formas elaboradas de evitar la única reunión que importa. Hay mil problemas "urgentes" que en realidad son simplemente la empresa pidiendo al CEO que calme temporalmente la ansiedad. La atención de un CEO es la linterna de la empresa. Apunta a las cosas correctas y las empresas se transforman. Apúntalo a la cosa equivocada el tiempo suficiente y lo incorrecto se convierte en lo que está pasando. Personas: El CEO construye el equipo que construye el equipo. He aprendido que una empresa sana no la construye un CEO heroico. Está construido por un gran equipo que trabaja con claridad, confianza, rapidez y responsabilidad. El papel del CEO es crear ese entorno, protegerlo y, cuando sea necesario, tomar las dolorosas decisiones de personal que lo preservan. Esto suena sencillo hasta que lo vives. Entonces te das cuenta de que no estás moviendo cajas en un organigrama. Estás jugando con la dignidad, los medios de vida y las familias de las personas. También estás afectando la moral de todos los que se quedan. Cada contratación es una apuesta. Cada ascenso es una señal. Cada comportamiento tolerado se convierte en una política de facto. El CEO se convierte, le guste o no, en la encarnación de la cultura. No es lo que dicen valorar, sino lo que prácticamente premian, castigan, ignoran y permiten. Dinero: Este es el trabajo más difícil del CEO porque a menudo es el que menos está preparado, el que parece más glamuroso y tiene un impacto enorme a largo plazo. La mayoría de los CEOs provienen de algún tipo de excelencia en ventas, operaciones, ingeniería o producto. Y un día se despiertan y se dan cuenta de que las decisiones más importantes que toman son las decisiones de asignación de capital: reinvertir o distribuir, crecer o consolidar, comprar o construir, añadir plantilla o automatizar, apostar al futuro o jugar de forma conservadora. La asignación de capital es cuando la estrategia deja de ser un sustantivo y pasa a ser un verbo. Ahí es donde la visión recibe una auditoría. Y también es donde un CEO puede arruinar silenciosamente un negocio mientras parece ocupado. Es sorprendentemente fácil confundir acción con progreso y reinvertir con sabiduría. Muchas veces la mejor decisión de asignación de capital es dolorosamente aburrida: haz menos cosas, hazlas mejor y mantén tu estado seco. Pero eso no es lo que recibe aplausos. En nuestro mundo, con propietarios a largo plazo, capital permanente y sin un calendario de salida forzado, aquí es donde el trabajo de CEO se vuelve más sencillo. No necesitamos teatro. No necesitamos el crecimiento por el simple hecho de crecer. No necesitamos hacer una narrativa para el próximo ciclo de recaudación de fondos o llamada trimestral. Podemos jugar en ataque cuando la oportunidad es real y en defensa cuando no lo es. Podemos decir "ahora no" sin fingir que es "nunca". Esto me lleva a lo que quizá sea la parte más incomprendida del rol de CEO: el CEO es el Director General del "No". Todo sí es un no a otra cosa. Cada estrategia es un montón de exclusiones. Cada compromiso es un intercambio. La organización siempre pedirá más: más iniciativas, más productos, más reuniones, más contrataciones, más excepciones, más complejidad. El aumento de la complejidad es el entorno por defecto de la vida, y las empresas no están exentas del orden natural. Un CEO tiene que sentirse cómodo siendo la persona que decepciona a los demás a corto plazo para que la empresa no decepcione a todos a largo plazo. Aquí es donde personalmente he tenido dificultades, tanto como líder como propietario. Quiero ser servicial, complaciente y que me quieran. Puedo caer fácilmente en una búsqueda de complacer a los demás a corto plazo a costa de liderar bien. A veces he confundido mi ansiedad por el progreso con la visión profunda. He tomado decisiones demasiado pronto porque "alguien debería hacer algo". También he aprendido lenta y dolorosamente que un CEO puede aportar un valor enorme simplemente negándose a hacer ruido. La claridad es amabilidad, pero a menudo se siente como inacción para personas ocupadas. Mucho del trabajo de CEO es invisible. Es la gestión de la presión. Es absorber emociones sin difundirlas. Es saber lo que piensas y cómo decirlo con gracia. Es cargar con el peso de resultados inciertos mientras pide al equipo que avance con decisión. Por eso, en nuestro portafolio, nos importa menos el carisma de un CEO y más su carácter y juicio. Hemos comprobado que los mejores CEOs tienen una rara combinación de humildad e intensidad. No necesitan ser los más listos de la sala, pero sí los más claros. No necesitan tener todas las respuestas, pero sí deben estar dispuestos a tomar la decisión difícil.