Trecho favorito da carta anual de Brent Beshore: O que os CEOs São e O Que Não São A maioria das pessoas pensa no CEO como a pessoa no topo. Isso é verdade da mesma forma que o para-brisa fica "na frente" do carro. Tecnicamente correto. Além disso, perde o ponto. O para-brisa não é o motor. Não são as rodas. Não move nada. Mas isso determina o que o motorista pode ver, o que ele ignora e o que ele bate a 70 milhas por hora. Quando bem feito, o cargo de CEO é árbitro da verdade. O CEO está na fronteira entre o mundo exterior e o mundo interno, entre a mitologia da empresa e a realidade competitiva. Isso parece óbvio, mas não é. Eu diria que a norma é a ilusão, onde organizações criam realidades desconectadas da verdade, completas com manchetes alternativas, vilões e heróis, todos proclamados com um nível chocante de certeza. Então, o trabalho do CEO começa com uma pergunta básica: O que é verdade? Não é o que é reconfortante. Não o que é politicamente conveniente. Não é o que nossos painéis podem medir. O que é verdade? E o que devemos fazer a respeito? Mas decidir o que fazer e depois fazer isso exige uma mistura de atributos raros. O CEO deve ter confiança suficiente para escolher uma direção e humilde o bastante para mudá-la. Otimista o suficiente para inspirar e paranoico o bastante para se preparar. Calorosa o suficiente para construir confiança e difícil o bastante para fazer ligações que decepcionam pessoas de quem gostam e se importam. Precisamos tirar o mistério. Na prática, o CEO aloca três coisas: Atenção: Se você quer entender um CEO, ignore o deck de estratégias dele e leia o calendário dele. Onde a atenção vai, a energia flui. Onde a energia flui, o dinheiro vem em seguida. E onde o dinheiro vem depois, a organização lentamente se torna algo diferente, geralmente sem que ninguém perceba até que isso fique óbvio. É por isso que a atenção do CEO é tão cara. É por isso que é tão fácil desperdiçar. Existem mil reuniões "importantes" que, na verdade, são apenas maneiras elaboradas de evitar a única reunião que importa. Existem mil problemas "urgentes" que, na verdade, são apenas a empresa pedindo ao CEO para aliviar temporariamente a ansiedade. A atenção do CEO é a lanterna da empresa. Aponte para as coisas certas e as empresas se transformam. Apontar para a coisa errada tempo suficiente e a coisa errada vira a coisa errada. Pessoas: O CEO constrói a equipe que constrói a equipe. Aprendi que uma empresa saudável não é construída por um CEO heróico. É construído por uma ótima equipe que atua com clareza, confiança, rapidez e responsabilidade. O papel do CEO é criar esse ambiente, protegê-lo e, quando necessário, tomar as dolorosas decisões de pessoal que o preservam. Isso parece simples até você viver isso. Aí você percebe que não está mexendo em caixas em um organigrama. Você está mexendo com a dignidade, o sustento e as famílias das pessoas. Você também está mexendo com o moral de todos que ficam. Cada contratação é uma aposta. Toda promoção é um sinal. Todo comportamento tolerado se torna uma política de fato. O CEO se torna, goste ou não, a personificação da cultura. Não é o que dizem valorizar, mas sim o que eles praticamente recompensam, punem, ignoram e permitem. Dinheiro: Esse é o trabalho mais difícil do CEO porque muitas vezes é o que ele tem menos treinamento, que parece o mais glamouroso e que tem um impacto enorme ao longo do tempo. A maioria dos CEOs se destaca por algum tipo de excelência em vendas, operações, engenharia ou produto. Então, um dia, eles acordam e percebem que as maiores decisões que tomam são decisões de alocação de capital: reinvestir ou distribuir, crescer ou consolidar, comprar ou construir, aumentar o número de funcionários ou automatizar, apostar no futuro ou jogar de forma conservadora. A alocação de capital é quando estratégia deixa de ser um substantivo e se torna um verbo. É onde a visão recebe uma auditoria. E é também onde um CEO pode arruinar silenciosamente um negócio enquanto parece ocupado. É surpreendentemente fácil confundir ação com progresso e reinvestir com sabedoria. Muitas vezes, a melhor decisão de alocação de capital é dolorosamente entediante: faça menos coisas, faça melhor e mantenha sua posição seca. Mas não é isso que recebe aplausos. No nosso mundo, com proprietários de longo prazo, capital permanente e sem um cronograma forçado de saída, é aqui que o cargo de CEO fica mais simples. Não precisamos de teatro. Não precisamos de crescimento apenas pelo crescimento. Não precisamos recorrer a uma narrativa para o próximo ciclo de arrecadação de fundos ou chamada trimestral. Podemos jogar no ataque quando a oportunidade for real e na defesa quando não houver. Podemos dizer "agora não" sem fingir que é "nunca". Isso me leva ao que talvez seja a parte mais incompreendida do cargo de CEO: o CEO é o Diretor "Não". Todo sim é um não para outra coisa. Toda estratégia é um monte de exclusões. Todo compromisso é uma troca. A organização sempre vai pedir mais: mais iniciativas, mais produtos, mais reuniões, mais contratações, mais exceções, mais complexidade. A complexidade crescente é o cenário padrão da vida, e as empresas não estão isentas da ordem natural. Um CEO precisa se sentir confortável em ser a pessoa que decepciona as pessoas no curto prazo para que a empresa não decepcione todos a longo prazo. É aí que eu pessoalmente tive dificuldades, tanto como líder quanto como dono. Quero ser prestativo, agradável e querido. Posso facilmente entrar em uma busca de agradar as pessoas a curto prazo, mas às custas de liderar bem. Às vezes confundo minha ansiedade de progresso com insight. Já me afastei em decisões cedo demais porque "alguém deveria fazer algo." Também aprendi lenta e dolorosamente que um CEO pode agregar um valor enorme simplesmente se recusando a fazer barulho. Clareza é bondade, mas muitas vezes parece inação para pessoas ocupadas. Muito trabalho de CEO é invisível. É gerenciamento de pressão. É absorver emoção sem espalhá-la. É saber o que você pensa e como dizer isso com elegância. Carrega o peso de resultados incertos enquanto ainda pede que a equipe avance de forma decisiva. Por isso, em nosso portfólio, nos importamos menos com o carisma do CEO e mais com seu caráter e julgamento. Descobrimos que os melhores CEOs têm uma combinação rara de humildade e intensidade. Eles não precisam ser os mais inteligentes da sala, mas precisam ser os mais claros. Eles não precisam ter todas as respostas, mas precisam estar dispostos a tomar a decisão difícil.