Et mønster jeg har lagt merke til som administrerende direktør, er at folk noen ganger prøver å spare meg for tid ved å presentere bare det spesifikke spørsmålet eller punktene de håper å få godkjent. Jeg er sikker på at jeg på noen måter har forårsaket dette mønsteret ved å fremstå som opptatt, og sannsynligvis på andre måter er det en innlært vane folk har utviklet gjennom sine karriereerfaringer. Det er nok ganske naturlig å prøve å spare administrerende direktør tid, og mange administrerende direktører kan være ganske effektive til å ta beslutninger basert på mye mindre data enn jeg er. Men for meg ser jeg det som en kritisk del av jobben min å strebe etter å ta gode beslutninger, modellere hvordan jeg går frem, og ta enhver mulighet til å hjelpe folk å vokse ved å tenke gjennom beslutninger helhetlig. Mange problemer oppstår fordi selskaper er for isolerte, og det er naturlig at noen i en individuell bidragsyterrolle ikke alltid har full oversikt over strategiske valg på tvers av andre områder. På samme måte mangler jeg ofte den detaljerte konteksten som en person har. Ved å kombinere våre krefter kan vi komme frem til de optimale beslutningene. Som administrerende direktør mener jeg at jeg er unikt posisjonert til å holde hele strategien i hodet og trekke forbindelser der andre kanskje ikke legger merke til dem. Mitt mål når jeg hjelper team med å ta strategiske beslutninger, er å sikre at våre samlede innsatser på tvers av organisasjonen er sammenkoblet og større enn summen av delene. Over tid har jeg blitt flinkere til å oppdage denne vanen tidlig og endre samtaleretningen. Jeg vil jevnlig be om mer kontekst og oppmuntre oss til å ta et steg tilbake til et høyere kontekstnivå i et møte før vi går tilbake til beslutningene som må tas. Veldig ofte kommer vi frem til andre resultater enn vi ville gjort ved kun å jobbe innenfor detaljene.