Não crie dois níveis de expectativas de desempenho. À medida que as empresas crescem, há uma tentação de manter a equipe fundadora a um padrão e todos os outros a um padrão inferior. Desempenho a nível de fundador para os originais, desempenho a nível de empregado para o resto. Este é um erro. Isso gera ressentimento e torna a barra impossível de entender. Em vez disso, tento identificar quais funcionários — independentemente de quando se juntaram — estão a ter um desempenho a nível de fundador e, em seguida, tratá-los de acordo. Reconhecimento público, promoção mais rápida, mais participação. Isso esclarece para todos qual é a barra real. Algumas pessoas sobem. Algumas pessoas saem. Ambas as situações são aceitáveis.