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Peter Thiel sur le travail avec des personnes ayant des opinions politiques différentes Eric Weinstein était directeur général chez Thiel Capital. Thiel est interrogé sur les raisons pour lesquelles il embaucherait quelqu'un d'aussi vocal sur des idées politiques avec lesquelles il n'est pas d'accord (par exemple, soutenir Bernie Sanders). Thiel répond : "Eh bien, je suis toujours intéressé par les idées... Je pense que nous devons trouver de nouvelles idées et de nouvelles façons d'aborder le monde, et Eric est un penseur hétérodoxe de première classe." Thiel continue : "Je pense que toute notre politique est quelque peu éclectique et complexe. Eric est plutôt à gauche ; je suis plutôt à droite. Mais nous sommes tous deux intéressés par les idées et par la façon de donner un sens à notre monde. Et cela nous unit." Thiel est surpris de la rareté de cette situation : "La plupart de mes pairs dans la Silicon Valley pensent que les idées sont plus établies — nous connaissons toutes les bonnes réponses, et il est inefficace ou une perte de temps d'explorer en dehors de cela. Mais la question substantielle que vous devez poser est : 'Les idées sont-elles justes ou devrions-nous avoir plus d'explorations ?'" Il prend le changement climatique comme exemple : "Il y a l'idée que nous savons qu'il se produit et que c'est un problème incontrôlable. Nous ne pouvons même pas faire une pause pour y réfléchir parce que nous savons toutes ces choses, et nous devons simplement concentrer toute notre énergie à le résoudre. Si ces choses sont vraies, alors cela pourrait être raisonnable. Si elles ne sont pas entièrement vraies — peut-être que c'est plus de méthane que de dioxyde de carbone, auquel cas manger un steak est pire que de conduire une voiture — alors nous devons avoir beaucoup plus de débats." Thiel conclut : "Le genre de question qui est très difficile et sur laquelle vous devez porter un jugement est : 'Avons-nous plus ou moins la vérité sur tout ?' Mon avis est que nous sommes vraiment loin du compte. Mais beaucoup de mes pairs pensent que nous sommes un peu à la fin de l'histoire et que nous avons tout compris. Ils pensent que les idées étranges et intéressantes sont simplement fausses et une perte de temps. C'est leur biais. Le mien est l'opposé." Source vidéo : @RubinReport (2018)

Paul Graham sur pourquoi commencer avec un "petit feu intense" est la clé de la croissance des startups "Vous devez trouver des personnes qui veulent ce que vous créez BEAUCOUP. Et cela va nécessairement être un petit nombre au début. Mais c'est ok. C'est ainsi que ces grandes choses commencent... Vous n'avez pas à faire mieux qu'Apple et Facebook." Apple a commencé par vendre seulement 500 ordinateurs Apple I. Aujourd'hui, c'est la plus grande entreprise du monde. "Vous devez savoir qui sont ces premiers utilisateurs et comment vous allez les obtenir. Ensuite, vous allez vous asseoir et juste faire une fête avec ces premiers utilisateurs et vous concentrer entièrement sur eux et les rendre super super heureux." Il donne un autre exemple d'une startup dans un lot de Y Combinator avec un groupe bêta de juste un utilisateur : Sam Altman. Cette startup construisait un nouveau client de messagerie mobile et leur objectif était juste de rendre Sam heureux. Sam utilise beaucoup l'email en déplacement et connaît toutes les autres options de clients de messagerie, donc il est suffisamment exigeant. S'ils peuvent construire un produit qui rend Sam heureux, il y a de fortes chances qu'il rende aussi beaucoup d'autres personnes heureuses. "Une des choses que nous disons aux startups dans ces cas extrêmes où elles peuvent rendre juste un utilisateur heureux est d'agir comme un consultant. Agissez comme si Sam vous avait engagé pour créer une application de messagerie juste pour lui. Tout ce que vous avez à faire est de rendre Sam heureux - cela peut dire 'Sam Altman' en haut de l'écran. C'est ok ! Tant que Sam se sentirait déçu si vous arrêtiez de travailler dessus. C'est le test." Source vidéo : @twistartups @Jason (2014)

Peter Thiel raconte l'histoire de la création de PayPal « Quand vous démarrez l'une de ces entreprises, il n'est généralement pas vrai que vous obtenez l'idée entière complètement formée instantanément, » commence Thiel. « Il y avait cette incroyable bulle Internet qui se produisait dans la Silicon Valley à la fin des années 1990. On avait l'impression qu'il y avait cette frontière ouverte ou cette ruée vers l'or, et l'une des choses naturelles à examiner était la finance. » À l'époque, Thiel était très intéressé par l'idée de créer de nouvelles formes d'argent. « Il y a toujours quelque chose de super mystérieux, puissant et important à propos de l'argent, » explique-t-il. « Et nous avions cette idée générale de faire quelque chose avec la sécurité, l'argent et les paiements très tôt dans la création de l'entreprise. Ensuite, vous itérez beaucoup sur la façon de faire sortir l'idée. » Thiel continue : « La question critique pour tout produit Internet destiné aux consommateurs n'est pas ce qu'est l'idée, mais 'comment obtenir une distribution ?' Il y avait déjà beaucoup d'entreprises de paiements Internet qui avaient commencé et échoué d'ici 1998... Elles auraient fonctionné si tout le monde les avait utilisées, mais vous ne pouviez jamais obtenir la première personne pour commencer. Donc, le défi était de savoir comment le rendre viral et comment faire en sorte que cela fonctionne pour la première personne, la dixième personne et la centième personne. Une fois que vous avez des millions de personnes, vous avez un réseau et des effets de réseau. C'était un peu le problème du poulet et de l'œuf que nous voulions résoudre. » Finalement, l'équipe a trouvé l'idée de lier l'argent à l'email : « Il y avait déjà 300 millions de personnes en 1999 qui avaient des comptes email. Donc, si vous pouviez envoyer de l'argent à une adresse email... vous n'aviez pas besoin que les deux parties d'une transaction fassent partie du réseau PayPal. Seul l'expéditeur pouvait en faire partie, et ensuite le destinataire s'inscrirait en retirant de l'argent. Nous avons commencé avec les 24 personnes de notre bureau, et elles ont envoyé de l'argent à des amis et à d'autres personnes. Ensuite, nous avons donné ces primes de parrainage de 10 $ si vous faisiez inscrire quelqu'un, et cela a juste grandi de manière exponentielle. Cela a augmenté d'environ 7 à 10 % par jour... Nous avions 1 000 personnes à la mi-novembre 1999. À la fin décembre, il y en avait 12 000. Le 3 février 2000, il y en avait 100 000. À la mi-avril 2000, il y en avait un million. » L'autre composant critique du succès de PayPal était de commencer avec des clients ayant un besoin intense et un risque minimal : « L'un des endroits naturels où cela a commencé était sur le site d'enchères eBay où vous aviez de petites transactions de quelques 40 $ comme montant typique. Si vous envoyez un chèque à travers le pays, cela prend 10 jours. C'est lent, et la plupart des gens ne sont pas équipés pour traiter les cartes de crédit. » Thiel réfléchit à ce que cela faisait de passer de 1 000 utilisateurs à 1 million en quelques mois : « [On avait l'impression] d'être à l'avant-garde d'une sorte de chose révolutionnaire. C'est incroyablement excitant et incroyablement effrayant. C'était comme 'nous allons conquérir le monde' ou 'nous allons tous mourir' et vous passez entre ces deux sentiments plusieurs fois par jour. » La fraude était un défi majeur que l'entreprise devait résoudre — surtout parce que rendre un produit difficile à frauder est généralement en contradiction avec le fait de le rendre facile à utiliser. Thiel avait une perspective intéressante sur le fait d'opérer dans une zone réglementaire étrange avec cette nouvelle forme de transfert d'argent : « Je pensais souvent à l'époque que nous étions dans une course entre la technologie et la politique. Les politiciens ne nous aimaient pas, mais si nous parvenions à rendre le réseau PayPal suffisamment grand, cela finirait par submerger les régulateurs et ils devraient l'accepter comme un fait accompli... Un des dirigeants de PayPal a dit que nous devions embaucher toute une bande d'avocats pour nous dire ce que nous pouvons ou ne pouvons pas faire, et nous avons dit non, nous n'allons pas les embaucher. Ils ne nous diront que ce que nous ne pouvons pas faire. Nous devons juste avancer et ne pas embaucher les avocats et juste le faire. » Source vidéo : @RubinReport (2018)

Patrick Collison sur le fait de penser par soi-même : "Personne ne va vous apprendre à penser par vous-même. Une grande partie de ce que les gens autour de vous croient est erronée. Intériorisez cela et entraînez-vous à développer votre propre vision du monde. La corrélation entre celle-ci et celles des personnes autour de vous ne devrait pas être trop forte, à moins que vous ne pensiez avoir eu une chance particulièrement favorable dans vos conditions initiales."

"Conseils que je donnerais à mon moi du passé" par Patrick Collison

Le fondateur de Citadel, Ken Griffin : « Chaque PDG est un vendeur » Lorsque le fondateur de Citadel, Ken Griffin, a commencé, son mentor lui a offert tout ce qu'il voulait dans son bureau. Ken a pris une plaque de 10 $ accrochée au mur qui disait : « Si nous allons tous manger, quelqu'un doit vendre. » Ken explique pourquoi : « C'est l'histoire d'être un entrepreneur… Chaque PDG est un vendeur. Ils doivent vendre une société de capital-risque. Ils doivent vendre un client. Ils doivent vendre un employé… Vous vendez toujours. Et si vous n'aimez pas vendre, voici mon conseil : passez à autre chose ! Je n'avais aucun intérêt à vendre quand j'avais 20 ans. » Ken se souvient d'un voyage en Suisse pour lever des fonds pour Citadel dans les premiers jours et à quel point ses deux réunions programmées étaient démoralisantes. La première personne pensait qu'il avait rendez-vous avec une autre personne qui avait également le nom de famille Griffin et est rapidement partie. La deuxième personne a dit à Ken : « C'est si triste qu'un jeune homme aussi brillant ait choisi la mauvaise carrière. » Ken réfléchit : « Vous devez juste traverser ces moments. » Aujourd'hui, Citadel est considéré comme l'un des fonds spéculatifs les plus réussis de l'histoire, ayant généré environ 74 milliards de dollars de gains nets depuis sa création. Source vidéo : @YaleSOM (2023)

Max Levchin sur le leadership : "La compétence la plus importante d'un leader est de faire en sorte que les gens donnent le meilleur d'eux-mêmes... Chez PayPal, je me souviens d'avoir toujours été impressionné par la capacité de mon co-fondateur, Peter Thiel, à obtenir des résultats exceptionnels de personnes souvent considérées par d'autres comme "trop difficiles à travailler" ou "trop étranges" en se concentrant très rapidement sur leurs capacités uniques et en les plaçant dans des situations où cette capacité avait un maximum d'impact."

"La compétence la plus importante d'un leader" par @mlevchin