Peter Thiel forteller grunnleggerhistorien til PayPal «Når du starter et av disse selskapene, er det vanligvis ikke slik at du får hele ideen ferdig utformet umiddelbart», begynner Thiel. «Det var en utrolig internettboom som pågikk i Silicon Valley på slutten av 1990-tallet. Det føltes som om det var denne åpne grensen eller gullrushet, og en av de naturlige tingene å se på var finans.» På den tiden var Thiel veldig interessert i ideen om å skape nye former for penger. «Det er alltid noe supermystisk, mektig og viktig med penger», forklarer han. «Og vi hadde denne generelle ideen om å gjøre noe med sikkerhet, penger og betalinger veldig tidlig i grunnleggelsen av selskapet. Så gjentar du mye om hvordan du får ideen ut.» Thiel fortsetter: «Det kritiske spørsmålet for ethvert forbrukerinternettprodukt er ikke hva ideen er, men 'hvordan får du distribusjon?' Det hadde vært mange internettbetalingsselskaper som allerede hadde startet og mislyktes i 1998 ... De ville ha fungert hvis alle brukte dem, men du kunne aldri få den første personen til å starte. Så utfordringen var hvordan man skulle få det til å gå viralt og hvordan man skulle få noe til å fungere der det er bra for den første personen, den 10. Når du har millioner av mennesker, har du et nettverk og nettverkseffekter. Det var på en måte høna og egget-problemet vi ønsket å løse.» Til slutt snublet teamet over ideen om å koble penger til e-post: «Det var allerede 300 millioner mennesker i 1999 som hadde e-postkontoer. Så hvis du kunne sende penger til en e-postadresse ... du trengte ikke begge motpartene til en transaksjon for å være en del av PayPal-nettverket. Bare avsenderen kunne være en del av det, og så ville mottakeren registrere seg når de tok ut penger. Vi startet med de 24 personene på kontoret vårt, og de sendte penger til venner og andre mennesker. Så ga vi disse henvisningsbonusene på $10 hvis du fikk noen til å registrere seg, og det vokste bare eksponentielt. Den vokste omtrent 7-10% sammensatt daglig ... Vi hadde 1,000 mennesker i midten av november 1999. Ved utgangen av desember var det 12 000. 3. februar 2000 var det 100 000. I midten av april 2000 var det oppe i en million.» Den andre kritiske komponenten i PayPal sin suksess var å starte med kunder som hadde et intenst behov og minimal nedsiderisiko: «Et av de naturlige stedene det startet var på eBay-auksjonssiden hvor du hadde små dollartransaksjoner på kanskje $40 som det typiske beløpet. Hvis du sender en sjekk over hele landet, er det en forsinkelse på 10 dager. Det går tregt, og de fleste er ikke satt opp til å behandle kredittkort.» Thiel reflekterer over hvordan det føltes å gå fra 1,000 brukere til 1 million på bare noen få måneder: «[Det føltes som] du var i forkant av en slags revolusjonær ting. Det er utrolig spennende og utrolig skummelt. Det var som 'vi skal ta over verden' eller 'vi kommer alle til å dø', og du beveger deg mellom disse to flere ganger om dagen.» Svindel var en stor utfordring selskapet måtte løse – spesielt fordi det å gjøre et produkt vanskelig å svindle vanligvis er i strid med å gjøre det enkelt å bruke. Thiel hadde et interessant perspektiv på å operere i merkelig reguleringssone med denne nye formen for å flytte penger: «Jeg tenkte ofte på den gangen at vi var i et kappløp mellom teknologi og politikk. Politikerne likte oss ikke, men hvis vi fikk PayPal-nettverket til å være stort nok, ville det på en måte overvelde regulatorene, og de måtte akseptere det som et fait accompli ... En av sjefene hos PayPal sa at vi trengte å ansette en hel haug med advokater for å fortelle oss hva vi kan eller ikke kan gjøre, og vi sa nei, vi kommer ikke til å ansette dem. De vil bare fortelle oss hva vi ikke kan gjøre. Vi må bare gå videre og ikke ansette advokatene og bare gjøre det.» Videokilde: @RubinReport (2018)

Patrick Collison om å tenke selv: «Ingen kommer til å lære deg å tenke selv. En stor brøkdel av det folk rundt deg tror er feil. Internaliser dette og øv deg på å komme opp med ditt eget verdensbilde. Korrelasjonen mellom den og de rundt deg bør ikke være for sterk med mindre du tror du var spesielt heldig under dine første forhold."

«Råd jeg ville gitt forbi meg» av Patrick Collison

Citadel-grunnlegger Ken Griffin: "Hver administrerende direktør er en selger" Da Citadel-grunnleggeren Ken Griffin kom i gang, tilbød mentoren hans Ken alt han ønsket fra kontoret sitt. Ken tok en plakett på 10 dollar ned fra veggen der det sto: «Hvis vi alle skal spise, må noen selge.» Ken forklarer hvorfor: «Det er historien om å være gründer ... Hver administrerende direktør er en selger. De må selge et venturekapitalfirma. De må selge en kunde. De må selge en ansatt ... Du selger alltid. Og hvis du ikke liker å selge, her er mitt råd: kom over det! Jeg hadde ingen interesse av å selge da jeg var 20 år gammel.» Ken husker at han reiste til Sveits for å skaffe kapital til Citadel tidlig på dagen, og hvor demoraliserende de to planlagte møtene hans var. Den første personen trodde han møtte en annen person som også hadde etternavnet Griffin og gikk umiddelbart ut. Den andre personen sa til Ken: "Det er så trist at en så oppvakt ung mann valgte feil karriere." Ken reflekterer: «Du må bare spille gjennom disse øyeblikkene.» I dag regnes Citadel som et av de mest suksessrike hedgefondene i historien, etter å ha generert ~74 milliarder dollar i nettogevinster siden oppstarten. Videokilde: @YaleSOM (2023)

Max Levchin om lederskap: «Den viktigste ferdigheten til en leder er å få folk til å være sitt absolutt beste ... Hos PayPal husker jeg at jeg alltid ble imponert over evnen til min medgründer, Peter Thiel, evne til å trekke ut fantastiske resultater fra mennesker som ofte ble avfeid av andre som "for vanskelig å jobbe med" eller "for rare" ved å nullstille deres unike evner veldig raskt og sette dem i situasjoner der nettopp den evnen hadde maksimal innflytelse knyttet til seg."

"Den viktigste ferdigheten til en leder" av @mlevchin

Jeff Bezos om hvordan bygge en forretningsstrategi «Jeg får veldig ofte spørsmålet: 'Hva kommer til å endre seg i løpet av de neste 10 årene?' Og det er et interessant spørsmål ... Men jeg får nesten aldri spørsmålet: 'Hva kommer ikke til å endre seg i løpet av de neste 10 årene?' Og jeg vil påstå at det andre spørsmålet faktisk er det viktigste av de to.» Jeff argumenterer: «Du kan bygge en forretningsstrategi rundt de tingene som er stabile i tid. I detaljhandelen vår vet vi at kundene vil ha lave priser, og jeg vet at det kommer til å være sant om 10 år. De vil ha rask levering. De vil ha et stort utvalg. Det er umulig å forestille seg en fremtid om 10 år fra nå der en kunde kommer opp og sier: 'Jeff, jeg elsker Amazon, jeg skulle bare ønske prisene var litt høyere.' Eller: 'Jeg elsker Amazon, jeg skulle bare ønske du ville levere litt saktere.' Umulig. Og så vet vi at energien vi legger i disse tingene i dag fortsatt vil gi utbytte for kundene våre om 10 år.» Han gir AWS som et annet eksempel. Det er umulig å forestille seg AWS-kunder som ber om en mindre pålitelig eller dyrere tjeneste. «Når du har noe du vet er sant, selv på lang sikt, har du råd til å legge mye energi i det ... De store ideene i næringslivet er ofte veldig åpenbare, men det er veldig vanskelig å holde et godt grep om det åpenbare til enhver tid. Men hvis du kan gjøre det og fortsette å snurre opp svinghjulene og legge energi i disse tingene, over tid, bygger du en bedre service for kundene dine på de tingene som virkelig betyr noe for dem.» Videokilde: @awscloud (2012)

Jeg begynte nylig å bruke @perchdotapp og jeg er helt hekta. Det er et rent og organisert rom som huser alle blogger og nyhetsbrev fra grunnleggere, forfattere osv. og det beste er at vi kan lytte til dem mens jeg er på farten. Hvis du er en leser, anbefaler jeg på det sterkeste å sjekke ut @perchdotapp.

Har brukt @perchdotapp i min daglige rutine for å holde tritt med blogger og nyhetsbrev. Brukergrensesnittet er jevnt og tekst-til-tale er solid. @mikemcg0 hadde rett – det er som Spotify for lesing. Takknemlig for at noen endelig bygde dette.

Omdømme er en av de mest undervurderte tingene som forsterkes i teknologi