I dag nådde vi 100 millioner ARR på @clay. Det tok oss seks år å gå fra 0 til 1 million, så to år fra 1 til 100 millioner. Jeg skal gå gjennom de 6 største GTM-innsatsene som førte oss hit. 100 millioner dollar i ARR er kanskje overskriften, men jeg er mest stolt av hvordan vi klarte det: vi har aldri produsert en bedriftskunde, har >200 % bedrifts-NRR, hver dollar vi investerer vokser 15 ganger (et forhold som har tredoblet seg de siste årene), og vi har skapt en kultur for kreativitet og tilhørighet (med en perfekt Glassdoor-score som matcher). Notat: -Vi er et produktdrevet selskap. Uten det fundamentet og et unikt perspektiv på markedet, ville ingenting av dette fungert. -Vår GTM-tilnærming er autentisk for oss. Dette er ikke et plug-and-play-rammeverk. Storhet kommer av å gjøre det bare du kan gjøre. Her er de store innsatsene som fungerte for oss: 1. Bygge en selvbetjent begjæring gjennom omvendte demonstrasjoner Vi hadde opprinnelig et produkt som ingen kunne bruke. Det tok oss 8 samtaler å selge et produkt til 200 dollar i måneden! Omvendte demoer var nøkkelen til å bringe det ned til null. Kundene delte skjermen sin, og vi brukte Zoom-annotasjoner for å løse problemet deres på 30 minutter. De oppnådde noe ekte, lærte å bruke Clay, og vi fikk så mye tilbakemelding på brukergrensesnittet at vi umiddelbart brukte det på produktet. 2. En irrasjonell investering i merkevaren De fleste B2B-oppstartsbedrifter behandler merkevaren som en investering etter PMF. Vi snudde det. Vi kjøpte Clay(.)com og hyret en leiranimasjonskunstner før vi hadde inntekter. Vår merkevaresjef var ansatt #18. Disse valgene føltes irrasjonelle, men de er autentiske for oss og reflekterer vår identitet. Nå er det en vollgrav. 3. Overgang til bruksbasert prising Vi var det første GTM-selskapet som tilbød bruksbasert prising. Kundene våre ble sjokkerte over at vi ikke tok betalt per sete, og investorene våre trodde vi lot penger ligge på bordet. Men vi er et produkt bygget for effektivitet. Bruksbasert prising hjalp oss å målrette mer tekniske brukere og muliggjorde vår land-og-utbygg-bevegelse. 4. Å bygge et byråforslag om å generere UGC på LinkedIn Kalde e-postbyråer var våre første kunder. De la ut om Clay organisk for å posisjonere seg som eksperter og tiltrekke seg kunder. Vi kastet oss over dette og muliggjorde det. Dette utløste en selvopprettholdende syklus: nye mennesker oppdager Clay gjennom det innholdet, blir med, lager sitt eget og får også anerkjennelse. 5. Ukonvensjonell ansettelse 50 % av våre GTM- og G&A-team gjør jobben sin for første gang. Slik bringer vi kreativitet inn i selskapet vårt og tenker annerledes. Vi har ansatt bønder, fysikere, arkeologer, magikere i nye roller. Vi ser etter produktlidenskap, kundeempati og teknisk nysgjerrighet, og lærer deretter mekanikkene. 6. Vi skapte en ny karrierevei og økonomi: GTM Engineering Det finnes nå tusenvis av ledige GTME-jobber og hundrevis av byråer bygget rundt det. Mange førstegangsentreprenører har allerede bygget syvsifrede bedrifter oppå Clay. Vårt lokalsamfunn, med klubber i mer enn 70 byer, er vår kraftmultiplikator, og forteller oss mer om påvirkning enn noen målemetode noen gang kunne. - Alle disse veddemålene viser at vi ikke løper mot noen. Vi brukte seks år på å finne ut hva og hvordan vi ville bygge. I en tid med suksesser over natten og vekst for enhver pris, viser det seg at det å bruke tid på å bygge noe autentisk kan skape en virksomhet med større innvirkning og mer vekst enn man skulle tro. Vår kreativitet er fortsatt vår største alfa. Det vil fortsette å vise seg i hvordan vi gjør arbeidet vårt, hvem vi ansetter, og i våre dristige veddemål neste år.