Det #1 jeg skulle ønske jeg hadde gjort tidligere hos Gainsight: multiprodukt for å unngå «vekstveggen». Hvert marked flater ut til slutt. For noen (f.eks. søkeannonsering) tar det lang tid. Men for de fleste skjer det tidligere enn du tror. Lagdeling på vekstmotorer er avgjørende:

1. På noen måter er matematikken rundt et marked enkel. Det finnes N potensielle kjøpere over tid som vil betale $M. Men i et gitt år vil X % av N kjøpe. Etter hvert flater antallet nye logoer ut. Med andre ord, hvis N møter en vegg, hvordan dyrker man M (ASP)? Flere produkter!

2. I Gainsights tilfelle var N # av teknologiselskaper med Customer Success-team. M var vår ASP for kjerneproduktet vårt. N fortsatte å vokse til det ikke gjorde det. Jeg husker at jeg la merke til at bookingene våre flatet ut i ~2017. Det førte til at vi til slutt la til 4 nye produkter og fikk over 200 millioner dollar i ARR.

3. Men jeg burde ha gjort det tidligere. «Vekstveggen» var åpenbar. Fordi jeg ikke gjorde det, var 2017-2019 brutale. Vi bremset ned. Vi brant penger. Men fordi vi bremset opp, avviste alle vekstinvestorer oss! (alle de som var "store fans" av oss 😂)

4. Det var flaks i ettertid, at vi tok opp gjeld i stedet (ikke-utvannende). Det tvang oss til å gå i null. Det gjorde at vi kunne selge til Vista ved slutten av 2020 for et godt resultat. Men jeg vil alltid ha et «hva om».

5. Rundt 2015, da matematikken ble klarere (bookingveksten ble vanskeligere, vi måtte presse gjennom avtaler osv.), burde jeg ha sett TAM-problemet. Det er MYE enklere å investere i nye ting (spesielt organisk) når du øker bestillingene. Kapital er mer tilgjengelig.

6. Økologiske nye produkter tar tid. De er som nye oppstartsbedrifter. Hvis du begynner å jobbe med dem når du trenger veksten, er det for sent. Jeg tror en toppjobb for en gründer/administrerende direktør er å se disse vekstveggene på forhånd.

7. Uorganiske (M&A) for å legge til produkter kan skje raskere. Men (1) de er enklere hvis du er lønnsom (f.eks. kan du finansiere dem med gjeld) og (2) integrasjon er mer utfordrende.

8. Forresten, noen ganger kan vekstveggen også klatre gjennom nye markeder, vertikaler eller kanaler. For oss handlet det om tilstøtende produkter. Jeg tror at i nesten alle virksomheter finnes det tilstøtende vekstmuligheter.

9. Her kan ordtakene rundt «fokus» tas for langt. Noen ganger dør oppstartsbedrifter på grunn av for lite fokus, helt sikkert. Men noen ganger bremser veksten på grunn av tunnelvisjon.

10. Heldigvis endte historien opp bra for oss – exit, det var en stor seier for investorer og ansatte. Men til min neste vil jeg definitivt alltid tenke på å ikke treffe vekstveggen.