在2001年，亚马逊的股票下跌了90%。在一次绝望的尝试中，贝索斯邀请了一位书籍作者来到亚马逊。两人共同为数万亿的市值奠定了基础： 这位作者是吉姆·柯林斯，他在1994年出版了《基业长青》。到2001年，贝索斯已经将其中几个概念融入了亚马逊的原则中： · 一元化的暴政 → 避免单向门 · 自主培养领导力 → 招聘并培养最佳人才 · 足够好从来不是 → 坚持最高标准 因此，当吉姆在整个高管团队面前说： “在这样的时刻，你想要的不是对坏消息做出反应，而是建立一个飞轮。” 柯林斯想到的是5000磅的老式飞轮。它们最初需要几个小时才能转动。但在某个时刻，呼啸而过！它们自身的动量让它们继续转动。 柯林斯有充分的理由相信他的说法。他为他的新书《从优秀到卓越》委托了一支大型哈佛MBA研究团队。他们比较了那些实现可持续、超越标准普尔500指数的优秀公司与那些表现平平的公司。 团队发现，优秀公司正在旋转飞轮。并不是第一次、第五次或第一百次的旋转让它们开始转动，而是它们的集中努力导致了突破性的动量。 另一方面，平庸的公司则不断推出新举措。它们没有在一个飞轮上实现突破性的动量，而是试图创造多个飞轮。但每一个都没有实现突破性的速度。它们不得不不断手动转动它们。 鉴于这一见解，贝索斯和柯林斯开始勾勒亚马逊的电子商务飞轮。他们确定亚马逊可以通过两种方式产生自我增强的动量： 1. 降低成本结构导致降低价格，进而实现更大规模，再回到降低成本。 2. 更大的选择性导致客户体验，进而带来流量，吸引更多卖家，再回到更大的选择性。 这两个要素在过去20多年里一直是亚马逊电子商务业务的支柱。 直到今天，飞轮仍在为亚马逊争取市场份额。去年，亚马逊达到了美国电子商务销售总额的57%。以5140亿美元的收入，它将竞争对手——如沃尔玛——远远抛在了身后。 那么，我们可以从亚马逊的电子商务飞轮中学到什么呢？作为产品和商业人员，我们常常被诱惑去不断启动新的飞轮。但通常，专注于更快地旋转我们的主要飞轮，利用自我增强的动量，才是更有利的。...